Обычно из хорошего эксперта редко получается хороший руководитель. И хуже всего, когда вся команда руководителей состоит из экспертов в одной области. Недавно проведенное исследование выявило причину.

Эксперт – это не руководитель.

Давно известно, что человек, будучи экспертом в какой-либо области, часто становится наихудшим руководителем. В психологии личности есть веские основания для этого.

Глубокие познания, а также неотъемлемый интерес к своей области, априори не включают в себя таки важные управленческие компетенции, как широкий взгляд на бизнес в целом или умение быстро принимать решения в условиях неопределенности. В этом узком «пузыре», даже редко найдется место для других людей.

И наоборот: хороший менеджер терпит неопределенность и отсутствие информации и способен принимать людей во внимание при принятии решений. Хорошее лицо, принимающее решение также не цепляется слишком много деталей, поэтому они могут избежать "паралича анализа".

Эффективный руководитель допускает неопределенность и недостаток информации и способен принимать людей во внимание при принятии решений. Управленец, умеющий принимать решения, не цепляется за большое количество деталей, в связи с чем можно избежать "аналитического ступора".

Но что же вы получаете, когда команда руководителей или Совет директоров компании состоит исключительно из специалистов в одной конкретной области? Новое исследование показывает, что в результате получается что-то среднее между проблемой и стихийным бедствием.

Избыток информации?

Этому вопросу не уделяли много внимания до недавнего времени. Всеобщее предположение – глубокая экспертиза полезна без исключений. И чем ее больше, тем лучше. Продольный анализ сберегательных банков США сберкасс на удивление опроверг устаревшее мнение.

Исследование предполагает, что в команде руководителей, состоящей в основном из опытных экспертов в узкой сфере, проблемы возникают, когда ситуация меняется быстро и непредсказуемо. В таких случаях эксперты в предметной области могут даже стать обременительными.

На самом деле, результат был однозначный: чем больше экспертов в области финансирования составляли команду руководителей, тем больше были потери.

Отклонение команды руководителей

Стабильная среда не представляет риска. Однако, как только конкуренция становится жесткой, а рабочая среда – неопределенной, начинают проявляться разногласия. В подобной ситуации, команды руководителей с узкой экспертизой терпели неудачу чаще других.

Преуспевающие банки, процентные ставки которых используются при расчёте ставок ориентиров,  тоже включали в состав своих управленческих команд экспертов. Существенное различие в том, что их опыт был более разнообразным: лишь немногие из них обладали опытом в финансах.

Применим ли подобный опыт за пределами финансовой отрасли? Скорее всего – да. В конце концов, исследование показали три достоверных объяснения того, почему однородный опыт эксперта может быть минусом:

  1. Установка на отсутствие изменений характерна для всех экспертов - это затрудняет процесс принятия решений и мешает отклоняться от устоявшихся процедур. В частности, в быстро меняющихся условиях, глубокий, но узкий опыт становится помехой, не давая взглянуть на проблему с нестандартной стороны, понять, что привычная стратегия не работает.
  2. Удобный самообман. Группа однообразных руководителей быстро начинает верить в свое собственное превосходство. В высказываниях многих членов управленческой команды между строк можно прочитать фразу: «когда лучшие специалисты в области работают вместе, как эта команда может допустить ошибку?" А остальное уже история.
  3. Излишнее единогласие отчасти связано с вышесказанным, но это не одно и то же. Лишь немногие люди со стороны осмеливаются поставить под сомнение заслуги и превосходное знание отрасли. Особенно, если эти люди составляют меньшинство в команде руководителей. Это искореняет разумное несогласие из группы.

Ограниченные знания?

Однако, не следует полностью исключать экспертов из команды управления. Тем не менее, интуитивное предположение, что специалисты в узкой области лучше всего преуспевают в хаотичной и неопределенной среде, оказалось ложным.

На самом деле, результат довольно очевиден. Тем не менее, удивительно, но именно в ситуации хаоса мы обращаемся к помощи экспертов, необходимы более глубокие знания в какой-то конкретной узкой области. Самостоятельное изучение вопроса не всегда может помочь в подобной ситуации.

Нассим Талеб говорит об этом в своей замечательной книге «Черный лебедь». В сложной ситуации, мы еще крепче цепляемся за исторические модели, даже если это те самые модели, которые привели нас к проблемам. Несмотря на то, что имеющиеся отработанные на практике знания больше не работают, мы все больше и больше придерживаемся их.

В итоге, может ли самым важным качеством хорошего специалиста быть способность видеть пределы их собственного опыта?