Psykologiset testit puhuttavat aina säännöllisin väliajoin. Ohessa on muutama ajankohtainen kysymys ja vastaus aiheeseen. Jokainen vastaus perustuu parhaaseen tieteelliseen tutkimukseen.

1. Ennustavatko persoonallisuustestit käyttäytymistä?

Ennustavat. Parhaimmillaan niiden kyky ennustaa menestymistä työelämässä on noin 20 prosentin luokkaa (Ones, et al., 2007). Työhaastattelussa näkyvää käyttäytymistä ne ennustavat vieläkin paremmin (Nederstrom & Salmela-aro, 2014).

2. Tarvitaanko persoonallisuustestejä henkilöarvioinnissa?

Tarvitaan, koska ne tuovat keskeisin lisän muihin arviointimenetelmiin. Tämä johtuu siitä, että niiden ennustamat ominaisuudet ovat hyvin toisenlaisia kuin esimerkiksi kykytestien. Siksi ne tuovat suuren lisäarvon (”incremental validity”) työmenestymisen ennustamiseen (Ones, et al., 2007). Olisi siis hölmöä olla käyttämättä niitä.

3. Tarvitaanko työmenestymisen ennustamiseen muutakin kuin persoonallisuustestejä?

Paljonkin. Vähintäänkin asiantuntijan tekemä haastattelu, erilaisia simulaatioita ja kykytestejä. Vasta näistä yhdessä muodostuu sellainen kokonaisuus, joka ei muistuta oikeusmurhaa (Schmidt & Hunter, 1998). Lisäksi kaikkien menetelmien tulokset on osattava suhteuttaa toimenkuvan kriteereihin (Bartram, 2005). Muussa tapauksessa ennuste toimii kuin horoskooppi: siitä tulee niin epämääräinen, että se sopii kaikkiin mahdollisiin tilanteisiin.

4. Kuinka pitkälle hyvillä psykologisilla testeillä pääsee?

Ei kovinkaan pitkälle. Pelkkien testien avulla ei koskaan saada mahdollisimman tarkkaa ennustetta ihmisen työmenestymisestä. Siksi tarvitaan myös muita arviointimenetelmiä, kuten haastattelua (Campion et al., 1994). Lisäksi yksilön kohdalla yksittäisen testin ennustearvo saattaa poiketa paljonkin tutkimuksilla saaduista keskiarvoista. Asiantunteva arvioija osaa ottaa mahdolliset yksilölliset virhelähteet testituloksissa huomioon, eikä ulkoista vastuuta ennusteestaan pelkille testeille.

5. Riittääkö viisi persoonallisuuspiirrettä parhaaseen ennusteeseen?

Ehkä riittää, ehkä ei. Moni tutkimus on osoittanut, että viiden piirteen malleja tarkempaan ennusteeseen päästään, kun testaus tehdään hienojakoisemmalla jaottelulla (Paunonen et al., 1999Hough, 1992). Lisäksi persoonallisuushäiriöjaottelu on tuonut olennaisia lisäyksiä perinteisiin persoonallisuustesteihin - esimerkiksi johtamisen epäonnistumisen ennustamisessa (Nederström & Furnham, 2012).

6. Onko johtajan persoonallisuudella väliä?

On, ja paljon (Judge et al., 2002Goffin 1996). Persoonallisuudella on väliä nimenomaan sellaisissa tehtävissä, joissa toimintavapaus on suuri. Tämä johtuu yksinkertaisesti siitä, että silloin ulkoisiakin rajoitteita on mahdollisimman vähän. Tällaisessa tilanteessa ihmisen oma, luontainen toimintatyyli pääsee maksimaalisesti – hyvässä ja pahassa - esille.

7. Miten temperamentti liittyy persoonallisuuteen?

Yleensä temperamenttipiirteitä ei erikseen testata henkilöarvioinnissa. Tämä johtuu siitä, että temperamentti on persoonallisuuden biologinen perusta ja limittyy monella tavalla persoonallisuuspiirteisiin (Rothbart, 2007). Temperamentin arvioiminen tuskin siis toisi lisäarvoa käyttäytymisen ennustamiseen, kun tunnemme ihmisen persoonallisuuden.

8. Mikä muu on tärkeää?

Itsetuntemus. Aika harvoin kuulee puhuttavan itsetuntemuksesta, vaikka se on esimerkiksi johtajan työssä yksi keskeisimpiä onnistumisen edellytyksiä. Tämä johtunee siitä, että sen tutkimus on suhteellisen uutta. Myös itsetuntemuksen mittaaminen on huomattavan paljon vaikeampaa kuin persoonallisuuden. Mutta se olisi silti erittäin tarpeellista, kuten moni tutkimus osoittaa (Colbert et al., 2012).

Keskeisiä artikkeleita

Bartram, D. (2005). The Great Eight competencies: a criterion-centric approach to validation. Journal of applied psychology, 90(6), 1185.

Campion, M. A., Campion, J. E., & Hudson, J. P. (1994). Structured interviewing: A note on incremental validity and alternative question types. Journal of Applied Psychology79(6), 998.

Colbert, A.E, Judge, T.A., Choi, D., & Wang, G. (2012). Assessing the trait theory of leadership using self and observer ratings of personality: The mediating role of contributions to group success. The Leadership Quarterly, 23, 670-685.

Goffin, R. D., Rothstein, M. G., & Johnston, N. G. (1996). Personality testing and the assessment center: Incremental validity for managerial selection. Journal of Applied Psychology81(6), 746.

Hough, L. M. (1992). The'Big Five'personality variables--construct confusion: Description versus prediction. Human performance5(1-2), 139-155.

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: a qualitative and quantitative review. Journal of applied psychology87(4), 765.

Nederström, M., & Salmela‐Aro, K. (2014). Self‐other agreement of personality judgments in job interviews: Exploring the effects of trait, gender, age and social desirability. Scandinavian journal of psychology55(5), 520-526.

Nederström, M., & Furnham, A. (2012). The relationship between the FFM and personality disorders in a personnel selection sample. Scandinavian journal of psychology, 53(5), 421-429.

Ones, D. S., Dilchert, S., Viswesvaran, C., & Judge, T. A. (2007). In support of personality assessment in organizational settings. Personnel psychology60(4), 995-1027.

Paunonen, S. V., Rothstein, M. G., & Jackson, D. N. (1999). Narrow reasoning about the use of broad personality measures for personnel selection. Journal of Organizational Behavior, 389-405.

Rothbart, M. K. (2007). Temperament, development, and personality. Current directions in psychological science, 16(4), 207-212.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological bulletin, 124(2), 262.