Omien vahvuuksien ja kehittämiskohteiden tunnistaminen auttaa esimiestä pärjäämään tehtävässään paremmin. 360-arviointi tuottaa palautetta joka puolelta, myös arvioitavalta itseltään.

Esimies on usein asemassaan yksin eikä eväitä johtamiseen aina ole luonnostaan. Kun organisaatiossa halutaan kehittää esimiesten ja asiantuntijoiden tai esimerkiksi johtoryhmän työtä, on tarjolla useita työkaluja, mutta yksi tehokkaimmista on yksilöllinen palaute.

– Henkilö ei aina itse edes tiedosta käyttäytymisensä vaikutuksia, vasta palaute saa hänet ymmärtämään muita ja itseään paremmin. Eri ryhmät saattavat kokea tietyt toimintamallit hyvin eri tavoin – sama käytösmalli ei välttämättä toimi organisaation kaikilla tasoilla.

On rohkaisevaa huomata, että minä olenkin hyvä johtaja

Eräs talousjohtaja esimerkiksi otti alaisilta liikaa töitä tehtäväkseen, ei selvinnyt niistä määräajoissa ja jätti kiireessä esimiestyön tekemättä. Kun palaute osoitti, että kiltteys kääntyi häntä vastaan, hän oppi asettamaan rajat omalle ja muiden töille paremmin. Muutamia vuosia tapahtuman jälkeen hän nousi yrityksen toimitusjohtajaksi. Joskus palaute taas antaa vahvistusta turhille epäilyille. On rohkaisevaa huomata, että minä olenkin hyvä johtaja, Psyconin senior advisor Jarmo Kankainen kertoo esimerkin.

Kankainen on tehnyt 360-arviointeja jo lukuisia vuosia ja ollut myös mukana kehittämässä menetelmää.

– Kun esimies tuntee tapansa toimia, tiedostaa omat osaamisalueensa mutta hyväksyy myös omat puutteensa, johtajuudessa päästään uudelle tasolle, seniorikonsultti Marko Saukko jatkaa.

Täysi kierros

360-arviointi poikkeaa monesta muusta johtamisen mittarista nimensä mukaisesti: palautetta kerätään arvioitavan henkilön joka puolelta; alaisilta, esimiehiltä, kollegoilta sekä häneltä itseltään.

Arviointi koostuu väittämistä, joilla haetaan vastauksia hyvin konkreettisen käyttäytymisen tasolla: minkälainen käytös koetaan positiivisena, missä olisi parantamisen varaa; kuinka arvioitava onnistuu ajankäytössään tai vaikkapa raportointivastuussaan. Menetelmä on myös hyvä tapa jalkauttaa yrityksen arvoja osaksi johtamista.

Yleisin toteuttamistapa on verkkopohjainen kysely.

– Meillä on kattava kysymyspatteristo, mutta usein organisaatio haluaa räätälöidä ainakin osan juuri heille sopiviksi, Saukko kertoo.

Organisaatiota tai henkilöä itseään ei palvele, mikäli arviointi jää kertaluonteiseksi. Sen sijaan seuranta osoittaa, onko muutos johtanut haluttuun lopputulokseen

Arviointi ei sinänsä tarvitse taakseen mitään erityistä syytä. Saukko kuitenkin suosittelee, että arviointia aina seurattaisiin jollakin aikavälillä.

– Seuranta tekee muutoksesta pysyvää. Organisaatiota tai henkilöä itseään ei palvele, mikäli arviointi jää kertaluonteiseksi. Sen sijaan seuranta osoittaa, onko muutos johtanut haluttuun lopputulokseen.

Kankainen puolestaan korostaa, että 360 ei ole välttämättä oikea menetelmä, jos työyhteisössä on selvästi tulehtunut ilmapiiri.

– En myöskään suosittele tekemään arviointia, jos henkilö on ollut tehtävässään alle puoli vuotta tai jos häntä halutaan arvioida uuteen tehtävään, hän jatkaa.

Palautteen läpikäynti tärkeää

Palaute ei koskaan jätä kylmäksi, tunnereaktio on taattu. Siksi fasilitointi, tulosten läpikäynti asiantuntijan kanssa, auttaa palautteen määrittämisessä oikeissa mittasuhteissa.

Onhan se aina kasvun paikka, kun näkee itsensä toisten silmin.

– Kun tarkastelussa on oma persoona, se herättää aina hämmennystä. On tärkeää, että asioista keskustellaan avoimesti ja yhdessä myös suunnitellaan jatkoa. Palaute herättää aina odotuksia myös työyhteisössä. Fiksu esimies kertoo arvioinnin tuloksista ja myös muutoskohteistaan alaisilleen, silloin tavoitteista tulee yhdessä totta.

Kankainen on myös itse ollut arvioinnin kohteena.

– Onhan se aina kasvun paikka, kun näkee itsensä toisten silmin. Kaikki kehittyminen lähtee omasta oivalluksesta. Ilman sitä muutokseen on vaikea sitoutua.

Teksti: Hanna Ojanpää