Useimmissa henkilöstökyselyissä nousee esiin kaksi teemaa, joihin toivotaan parannusta. Arvaatkin varmaan, mitä ne ovat: palaute ja tiedonkulku. Ne ovat kuin pohjaton kaivo, johon ei voi työorganisaatiossa satsata liikaa. Palautekulttuurin kehittäminen organisaatiossa edellyttää kuitenkin ilmiön syvempää ymmärtämistä ja vainua siitä, mikä palautteessa on olennaista, jotta kehittämistoimenpiteet ovat aidosti vaikuttavia.

Meillä kaikilla on sisäsyntyinen tarve tulla kuulluksi, kokea onnistumisemme huomatuiksi sekä saada tukea ja mahdollisuus kehittyä, jos suoriutuminen ei onnistukaan tavoitteiden mukaisesti. Tähän kaikkeen vastavuoroinen palaute on oivallinen työkalu. Verrattuna moniin muihin työtoiminnan ohjaamisen ja johtamisen keinoihin palaute on myös yksi kustannustehokkaimmista välineistä, jos sitä käytetään tilannetajuisesti. 

Palautteella voi olla myös epäsuotuisia vaikutuksia, mikäli sitä käytetään osaamattomasti. Taitamaton palaute voi jäädä kaihertamaan pitkäksikin aikaa. Se ei opeta tai kehitä, vaan pikemminkin mieleen jää kurja tunne tai kokemus surkeasta pomosta. Palaute on harjaantumista vaativa laji. Monien kokeneidenkin johtajien mielestä haasteelliset palautekeskustelut tai puheeksi ottamisen tilanteet koettelevat omaa osaamista. Esihenkilötyön valmennuksissa sekä coaching-prosesseissa palaute onkin yksi toivotuimmista käsiteltävistä aihepiireistä, josta osallistujat kokevat saavansa merkittävää tukea ja konkreettisia työkaluja oman työnsä arjen haasteisiin.

Mikä neuvoksi, jos palautteella ei ole vaikutusta?

Miten ihmeessä toimia, jos toinen osapuoli palautekeskustelussa kieltää palautteen kokonaan, syyttää toisia, lähtee pois tilanteesta ovet (tai Teams) paukkuen, alkaa itkeä, väistää asian huumorilla tai myötäilee, mutta mikään ei muutu? Kaikki nämä esimerkit kertovat siitä, että palautteen vastaanottaminen koetaan – usein tiedostamattomasti – uhkatilanteena, jolta on suojauduttava. Silloin käynnistyvät defenssit eli puolustusmekanismit, jotka ovat eri yksilöillä erilaisia. Palautekeskustelun toimivuutta auttaakin, mikäli osapuolet puhumisen ohella myös kuuntelevat, havaitsevat tunnetiloja ja tuntevat toisensa ja yksilölliset reagointitapansa sekä sen, miten tilanteesta voisi tehdä psykologisesti turvallisen.

Jotta palaute olisi aidosti vaikuttavaa, toimintaa tai kehitystä suotuiseen suuntaan ohjaavaa, tulee siis huomioida useita palautteen aitoon vastaanottamiseen vaikuttavia tekijöitä (kuvio 1).  Ensinnäkään palautteen kanssa ei yleensä ole syytä viivytellä tai kerätä sitä pullottaen sisäänsä, kunnes se pirskahtaa ulos turhautuneena tai kärttyisenä vyyhtenä. Eli ajantasainen, säännöllinen palaute osana normaalia työnteon arkea on toimivaa, kunhan toimijat ovat tietoisia siitä, mitä heiltä odotetaan, missä on mennyt hyvin ja mihin on hyvä vielä panostaa lisää (tietoisuus kehitystarpeesta). 

Tilannetietoisesti, ratkaisuhakuisesti faktoihin perustuen ja rakentavasti käsitelty palaute ei väistä tai vesitä esiin nostettavaa asiaa, mutta tekee siitä helpommin vastaanotettavan (kehitystarpeen hyväksyminen). Osallistava ratkaisujen hakeminen yhdessä tekee palautekeskustelusta kehittävää ja osapuolia vastuuttavaa (vastuunotto kehittymisestä). Seuranta vahvistaa palautekeskustelun vaikuttavuutta, kun asiaan palataan sovitulla aikataululla, tuetaan kehitystä ja varmistetaan yhdessä, että sovitut ratkaisut vievät toimintaa tavoiteltuun suuntaan (kehityksen seuranta).

Palautteen vastaanottamiseen vaikuttavat tekijät
Kuvio 1. Palautteen vastaanottamiseen vaikuttavia tekijöitä (mukaillen, Steelman & Williams 2019)

Palaute toimii huomattavasti paremmin, jos sen mieltää valittamisen sijaan välittämisenä. Toimivan palautekulttuurin ominaisuuksia ovatkin lisäksi: 
•    ratkaisuhakuisuus
•    faktapohjaisuus, kytkeytyminen työtoimintaan, ei persoonaan
•    vastavuoroisuus, palautteen antamisen lisäksi proaktiivinen palautteen hakeminen 
•    kuunteleminen, yksilön tarpeiden havaitseminen, tuen tarjoaminen 
•    oikeudenmukaisuus, tilannetietoisuus, oma tunnesäätely 
•    kehityspotentiaalin tunnistaminen, osallistaminen ja vastuuttaminen 
•    luottamuksen sekä psykologisen turvallisuuden rakentaminen. 

Kaikki edellämainitut ovat tekijöitä, jotka luovat myös yleisesti laadukasta johtajuutta.

Anita Rintala-Rasmus syventyy palautteenannon teemaan omassa artikkelissaan keväällä 2022 julkaistavassa kirjassa Johtamisvainu - Näkemyksellisyyttä johtamiseen. 

Lue lisää aiheesta:

Steelman, L.A. & Williams, J.R. ed. 2019. Feedback at Work. Springer.