Itsetuntemus on varsinainen klisee. Kaikki puhuvat siitä, mutta harva osaa perustella, miksi se on tärkeää. Tajusin itse sen kunnolla vasta siinä vaiheessa, kun viimeistelin väitöskirjaani.

Itsetuntemuksesta on yhtä monta määritelmää kuin on puhujaakin.

Joillekin se on tunneälyä, toisille taas halua kehittää itseään, jollekin jotain muuta positiivista. Mutta miten sitä voi mitata?

Jos jotakin ei voi tutkia tai mitata, sitä ei ole olemassa. Näin itse uskon.

Mikä järki?

Itsetuntemus on juuri sellainen käsite, jota on kuvailtu niin positiivisin termein, että sen kunnollinen tutkimus on unohtunut. Se on käsitteenä päästetty liian helpolla, koska jokainen on olettanut, että se on ilman muuta jotakin tärkeää.

Itsetuntemus on juuri sellainen käsite, jota on kuvailtu niin positiivisin termein, että sen kunnollinen tutkimus on unohtunut.

Päätin muutama vuosi sitten, että en usko konsulttien puheita, vaan haluan tutkia asiaa tarkemmin. Samalla ajattelin tehdä tästä teemasta viimeisen artikkelin väitöskirjaani. Data oli jo aikaa sitten ollut kasassa, se piti vain analysoida uudella tavalla.

Tutkimuskohteeksi valikoitui suuri, suomalainen tutkimusorganisaatio, josta saatiin yli 2000 ihmisen otos mukaan. Näiden joukossa oli 181 esimiestä ja 1951 alaista. Tutkimuksessa selvitettiin, kuinka esimiesten itsetuntemus vaikuttaa alaisten työtyytyväisyyteen.

Objektiivista itsetuntemusta

En halunnut lähteä siitä, että ihminen arvioi omaa itsetuntemustaan. Tämä olisi sama kuin se, että paroni von Münchausen nostaa itsensä hiuksista ylös suosta. Sen sijaan piti löytää oikeasti objektiivinen kriteeri. Sellainen löytyikin persoonallisuuden mittaamisen kautta.

Itsearviointitesti on tyypillinen tapa mitata persoonallisuutta. Jokainen esimies teki sellaisen itselleen. Mutta sen lisäksi alaiset arvioivat esimiestensä persoonallisuutta ulkoapäin. Tällä tavalla oli helppo laskea, kuinka yhteneväisiä nämä kaksi arviota olivat.

Lopuksi alaiset arvioivat omaa työtyytyväisyyttään henkilöstötutkimuksen avulla. Kun nämä tiedot yhdistettiin siihen, kuinka yhteneväisiä alais-esimiesparien persoonallisuusarvioinnit olivat, syntyi erittäin mielenkiintoinen koeasetelma.

Iso otos antoi mahdollisuuden käyttää uudenlaista mallintamista, jossa voidaan tutkia yhtä aikaa kolmen eri muuttujan (persoonallisuuden itsearvio, ulkopuolinen arvio ja työtyytyväisyys) vaikutusta toisiinsa kolmiulotteisessa avaruudessa. Tämä oli iso etu verrattuna perinteisiin korrelaatiotutkimuksiin.

Kyllä sillä on väliä

Analyysi oli suhteellisen monimutkainen, mutta lopputulos hämmentävä. Itsetuntemus – melkein jokaisen persoonallisuudenpiirteen kohdalla – oli parempi työtyytyväisyyden selittäjä kuin esimiehen persoonallisuus itsessään!

Erityisesti silloin, kun itsetuntemus ekstroversion (ulospäinsuuntautuneisuuden) tai empatian kohdalla oli matalaa, oli työtyytyväisyyskin heikkoa. Ja päinvastoin. Nämä piirteet tuntuivat olevan erityisen tärkeitä esimiestyössä.

Itsetuntemus oli parempi työtyytyväisyyden selittäjä kuin esimiehen persoonallisuus itsessään!

Myös suunnalla oli väliä. Silloin kuin esimies arvioi itseään eri tavoin kuin kaikki muut, oli myös sillä merkitystä, mihin suuntaan ero syntyi. Toisin sanoen, yli- ja aliarvioijat olivat alaisten näkökulmasta hyvin erilaisia. Yleensä yhteys kulki niin päin, että tietyn piirteen yliarvioinnista oli huomattavasti enemmän haittaa kuin sen aliarvioinnista.

Myös tässä kohtaa ekstroversio ja empatia osoittautuivat tärkeiksi piirteiksi. Esimies, joka aliarvioi näiden määrän itsessään, oli ihan kelvollinen. Sen sijaan näiden kahden piirteen yliarviointi oli myrkkyä työtyytyväisyydelle.

Entä käytäntö?

Tulos oli yllättävänkin yksiselitteinen, mutta ei silti triviaali. Persoonallisuutta sinänsä ei voi muuttaa, mutta ehkä ei tarvitsekaan. Näyttäisi siltä, että erilaisissa palautemekanismeissa on oikeasti järkeä, jos ne onnistuvat itsetuntemuksen lisäämisessä.

Seuraavaksi olisi mielenkiintoista mennä askel pitemmälle ja tutkia, voiko esimiehen itsetuntemusta lisätä myös persoonallisuuden osalta. Ja jos voi, niin parantaako se työtyytyväisyyttä? Ja olisiko panokset syytä kohdistaa nimenomaan tiettyihin piirteisiin, jotka alaiset kokivat erityisen tärkeiksi?

Tutkimus herätti paljon mielenkiintoisia kysymyksiä, jotka toistaiseksi jäivät vaille vastausta. Matkan varrella oli mukava huomata, että persoonallisuustutkimuksessa tapahtuu yllättävän paljon käytännössä hyödyllisiä asioita. Ja osalla siitä on varmasti paljon annettavaa myös johtamisen kehittämiselle.