Yleensä hyvästä asiantuntijasta tulee huono johtaja. Kaikkein huonoin lopputulos saadaan, kun koko johtoryhmä kootaan yhden alan osaajista. Uusi tutkimus kertoo miksi.

Asiantuntija ei ole johtaja

Vanha viisaus tietää, että vastentahtoinen asiantuntija on usein huonoin mahdollinen esimies. Tälle on olemassa hyvät perusteet myös persoonallisuuspsykologiassa.

Syvään asiantuntijuuteen – ja pakkomielteiseen kiinnostukseen omaan alaan – eivät mahdu sellaiset asiat kuin liiketoiminnan kokonaiskuva tai nopea päätöksenteko epävarmassa ympäristössä. Tässä kapeassa kuplassa on harvoin tilaa edes muille ihmisille.

Hyvä johtaja sietää epävarmuutta ja tiedon puutetta ja osaa ottaa laajemmin ihmisetkin huomioon päätöksissään.

Ja kääntäen: hyvä johtaja sietää epävarmuutta ja tiedon puutetta ja osaa ottaa laajemmin ihmisetkin huomioon päätöksissään. Hyvä päätöksentekijä ei myöskään juutu liikaa yksityiskohtiin, jolloin hän osaa välttää analyysihalvauksen (”analysis paralysis”).

Mutta mitä saadaan, kun yrityksen johtoryhmä tai hallitus kootaan kokonaan alan asiantuntijoista? Uusi tutkimus osoittaa, että lopputulos on jotakin ongelman ja katastrofin väliltä.

Liikaa tietoa?

Asiaa on tutkittu enemmän vasta viime aikoina. Perinteisesti on ilman muuta oletettu, että asiantuntemuksesta on poikkeuksetta hyötyä. Ja mitä enemmän sitä löytyy, sen parempi. USA:n säästöpankeissa tehty laaja pitkittäisanalyysi yllättäen kumosi vanhan käsityksen.

Tutkijoiden hypoteesi oli se, että ongelmia asiantuntijavetoisessa johdossa syntyy nimenomaan silloin, kun olosuhteet muuttuvat nopeasti ja ennustamattomasti. Tällöin alan asiantuntijat (”domain expert”) saattavat muuttua jopa taakaksi.

Tutkimuksessa analysoitiin 1307 yhdysvaltalaisen pankin tuloksia vuosina 1996–2012. Pankkivuosia mahtui tarkastelujaksolle lähes 10 000. Otos oli siis suuri, joten tulostakin voi pitää suhteellisen luotettavana.

Ja tulos olikin yksiselitteinen: mitä enemmän rahoitusalan asiantuntijoita johdossa oli, sen suuremmat tappiot syntyivät liiketoiminnalle.

Vinoutunut johtoryhmä

Staattisessa ympäristössä ei riskiä syntynyt. Mutta heti, kun kilpailutilanne kiristyi ja toimintaympäristö muuttui epävarmaksi, alkoi eroja näkyä. Tällöin asiantuntijavetoiset johtoryhmät epäonnistuivat muita useammin.

Vertailupankeissa, jotka menestyivät paremmin, oli niin ikään asiantuntijoita johdossa. Olennainen ero oli se, että näiden tausta oli monimuotoisempi: huomattavasti harvemmalla oli rahoitusalan erityisosaamista.

Päteekö tulos muuallakin kuin rahoitusalalla? Luultavasti pätee. Tutkimuksessa nimittäin tuotiin esiin kolme uskottavaa selitystä siihen, miksi homogeeninen asiantuntijatausta on haitallinen:

  1. Ajattelun urautuminen on tyypillistä kaikille asiantuntijoille – se tekee päätöksenteosta jäykkää ja rutiineista vaikeasti poisopittavia. Erityisesti nopeasti muuttuvassa ympäristössä vahva mutta kapea kokemus muuttuu haitalliseksi: se estää näkemästä, että vanha ja koeteltu strategia ei enää toimikaan.
  2. Miellyttävä itsepetos. Homogeenisessä ryhmässä syntyy helposti usko oman porukan ylivertaisuuteen. Aika monen johtoryhmäläisen rivien välistä löytyy lause: ”Kun koolla on alan kovimmat asiantuntijat, miten tämä porukka voisi erehtyä?” Ja loppu onkin historiaa.
  3. Liika yksimielisyys on osittain sukua edelliselle mutta ei ole sama asia. Vahvat meriitit ja ylivertainen toimialan tuntemus ovat asioita, joita harva ulkopuolinen uskaltaa kyseenalaistaa. Ei varsinkaan silloin, jos sattuu olemaan vähemmistönä johtoryhmässä. Tämä hävittää ryhmästä terveen erimielisyyden.

Tiedon rajat?

Kokonaan asiantuntijoita ei kannata poistaa johtoryhmästä. Mutta se intuitiivinen oletus, että nimenomaan alan asiantuntija pärjää parhaiten kaoottisessa ja epävarmassa ympäristössä, osoittautui vääräksi.

Oikeastaan tulos on aika ilmeinen. Siitä huolimatta se on tavallaan yllättävä: juuri sellaisessa sotkuisessa tilanteessa, jossa asiantuntijaa huudetaan apuun, pitäisi katsoa laajemmin ympärilleen. Pelkkä tiedon määrän lisääminen ei siinä tilanteessa enää auta.

Nassim Taleb puhuu samasta asiasta erinomaisessa kirjassaan Musta Joutsen. Hankalassa tilanteessa takerrutaan entistä tiukemmin historiallisiin malleihin, vaikka juuri ne ovat johtaneet meidät ongelmiin. Vaikka vanha tieto ei enää toimi, siihen turvaudutaan entistä kovemmin.

Olisiko hyvän asiantuntijan tärkein ominaisuus sittenkin se, että hän näkee oman asiantuntemuksensa rajat?