Kolme tarinaa, jotka kertovat miksi organisaatiokulttuuri tulee ottaa huomioon rekrytointitilanteissa.

Rekrytointitilanteissa kiinnitetään usein huomiota täytettävän tehtävän kuormitusprofiiliin ja muihin valintakriteereihin. Haastattelussa kartoitetaan työkokemusta, keskustellaan urakaaren aikana saavutetuista näytöistä ja mietitään motivaatiota. Kärkiehdokkaat käyvät vielä syväluodattavana arvioinneissa. Mutta jos menestystä ei synnykään? Valitettavan usein selitys liittyy kemioihin, jotka eivät sittenkään kohdanneet. Seuraavassa kolme tarinaa…

”Kohtaamattomat kemiat” on hätäpäinen selitys sille, että jotain on jäänyt tekemättä valintapäätöksiä sorvatessa. Kriteerianalyysit ovat tarpeen, toimintaympäristön vaatimusten miettiminen välttämätöntä ja liiketoimintatavoitteiden aukaiseminen kerrassaan edellytys onnistuneelle rekrytoinnille.

Mutta jos organisaation toimintakulttuuri jää vähälle huomiolle, on mahdollista, että keskeinen onnistumisen alusta jää sivuun. Ja mitä syvemmästä kulttuurin osa-alueesta on kyse, sen todennäköisemmin voi karahtaa kiville. Tässä viittaan pohjimmaisiin perusolettamuksiin, joiden olemassaoloa pidetään jo itsestäänselvyytenä.

Alkoholi?

Esimerkkikonepajan toimitusjohtajaksi nimettiin henkilö, joka sai myönteistä palautetta pääomistajalta ensimmäisen vuoden aikaansaannoksistaan. Omistaja oli sekä tuotekehityshankkeiden vetäjä että hallituksen puheenjohtaja – hän oli siis samalla toimitusjohtajan esimies ja alainen. Kaksikko sai asetelman toimivaksi keskinäisellä työnjaolla.

Pääomistaja ei raittiusmiehenä voinut sallia tällaista käytöstä omistamansa yrityksen toimitusjohtajalta.

Sitten koitti toimitusjohtajan ensimmäinen vuosiloma, joka meni tissutellessa kesämökillä, eikä hän ollut tuona aikana juuri tavoitettavissa. Hänet oli myös nähty liikkeellä vahvasti päihtyneenä juhannuksen aikaan. Kesäloman päättyessä toimitusjohtaja palasi töihin, mutta ilmapiiri oli jääkylmä. Yhteistyö päättyi syksyn aikana. Pääomistaja ei raittiusmiehenä voinut sallia tällaista käytöstä omistamansa yrityksen toimitusjohtajalta.

Sohvan siirtäminen?

Perheyritys oli kasvanut aikojen saatossa merkittäväksi toimijaksi paikkakunnalla. Perustaja oli työllistänyt jälkikasvuaan ja rakentanut toimitilojen yhteyteen myös asuntonsa. Kasvun myötä toimitiloja laajennettiin ja palkattiin uutta väkeä. Omistaja asui silti edelleen tehtaan kyljessä. Yritys palkkasi tuotantopäällikön, joka sai tehtäväkseen kehittää läpimenoaikoja ja tuottavuutta. Hän sai aikaan säästöjä pienentämällä materiaalivarastoja. Niin ikään ennakoivammalla työnsuunnittelulla saatiin lyhennettyä toimitusaikoja.

Yhteistyösuhde omistajan ja tuotantopäällikön välillä alkoi rakoilla, kun tuotantopäällikkö ryhtyi suunnittelemaan tuotantohallin pohjakuvaa mielestään sujuvammaksi. Jälkeenpäin kuulin omistajan tyttäreltä, että isänsä ei voinut hyväksyä sitä, koska hän oli itse suunnitellut valmistuksen materiaalivirrat. Tuotantopäällikkö oli ilmeisesti ryhtynyt "siirtämään sohvaa omistajan olohuoneessa" – yrittäjän tunnesuhde yritykseensä oli liian voimakas, eikä hän pystynyt sopeutumaan muutostahtiin.

Rahaa, rahaa, rahaa?

Palvelualan yritys oli saanut alkunsa kolmen asiantuntijan yhteisestä ajatuksesta tuottaa asiakkaille näiden tarvitsemia hoivapalveluja. Tavoitteena oli tarjota aitoja ja lämpimiä sekä inhimillisiä asiakaskohtaamisia. Omistajien luottamus toiminnan kannattavuuteen nojasi näkemykseen pitkistä ja lojaaleista asiakassuhteista sekä henkilökunnan ammatillisesta sitoutumisesta hoivatyöhön.

Tavoitteena oli tarjota aitoja ja lämpimiä sekä inhimillisiä asiakaskohtaamisia.

Uusi toimitusjohtaja tuli toimialan ulkopuolelta ja alkoi noudattaa kustannustehokkuuteen ja suoritepohjaiseen tuottavuuteen nojaavia seuranta- ja ohjauskäytäntöjä melko direktiivisellä otteella. Asiantuntijoista koostuva työyhteisö alkoi voida huonosti – korostuneen laskentavetoinen johtaminen ei motivoinut, vaan lamautti. Eikä toimitusjohtaja ole enää yrityksen palveluksessa.

* * *

Organisaatiokulttuurin näkyvistä osa-alueista on helppo puhua: miltä näyttää, miten palvellaan, millaiset puitteet ovat. Myös toimintatavoista ja normeista osataan kertoa sekä keskustella. Mutta yrityksen syvimmät perusolettamukset voivat jäädä huomiotta, koska niitä on vaikea sanoittaa. Ne saattavat olla niin syvällä ammatti-identiteetissä tai kummuta yrityksen historiasta ja syntytarinasta, että niitä pidetään itsestään selvinä.

Kunnes syntyy yhteentörmäys. Tosin silloin on ajauduttu liian pitkälle ja näkemysten eroavaisuudet ovat muuttuneet tunnepohjaisiksi. Jos kulttuuriin liittyvät seikat olisi huomioitu (ja puhuttu auki) jo alkuvaiheessa, törmäykseltä olisi voitu välttyä. Eikä tarvitsisi syyttää kemioita.