Kehityskeskusteluja käydään useimmissa organisaatioissa, mutta ovatko ne hyödyllisiä?

Kehityskeskusteluja käydään useimmissa organisaatioissa, mutta ovatko ne hyödyllisiä? Keskusteluihin valmistaudutaan ja ne pidetään, mutta jälkityö jää usein tekemättä. Myös yhteinen näkemys siitä, miksi keskusteluja ylipäätään käydään, saattaa puuttua.

Kehityskeskustelu jää helposti vain rutiininomaiseksi osaksi HR-prosessia. Keskustelut käydään, koska HR käskee ja rakenne tulee annettuna. Kehityskeskusteluja ei käydä esimiesten omasta tahdosta, ja tämä usein vaikuttaa prosessin lopputuloksiin.

Kannattaa sopia yhteisistä tavoitteista

Psyconin johtamisen kehittämisen seniorikonsultti Lauri Luodon mukaan yksi yleisimmistä syistä kehityskeskustelujen epäonnistumiselle on tavoitteiden puute. Luodon mukaan esimiesten kannattaisi miettiä, millaista tietoa he haluavat saada kehityskeskusteluista? Millaisesta kehityskeskustelusta olisi heille hyötyä? Selkeät tavoitteet vaikuttavat positiivisesti myös motivaatioon. Saadakseen haluamansa tiedon esimies on valmis panostamaan keskusteluun. Toisaalta kannattaa selvittää myös alaisen odotukset. Näin pystytään käymään molempien kannalta tärkeimmät asiat läpi ja lopputulokseen ollaan tyytyväisempiä.

Yksi yleisimmistä syistä kehityskeskustelujen epäonnistumiselle on tavoitteiden puute.

Alaiset kaipaavat Luodon mukaan usein apua priorisointiin. He kaipaavat yhteistä näkemystä siitä, mikä on erityisen tärkeää. Kehityskeskustelussa esimies edustaa organisaatiota ja alaisella on omat näkemyksensä. Tarjolla on mainio tilaisuus keskustella molempien näkemyksistä ja sopia yhteisesti jatkossa noudatettavista prioriteeteista.

Luoto kertoo, että hiljattain pidetyssä kehityskeskusteluvalmennuksessa eräs esimies kertoi usein pyytävänsä suoraa palautetta, mutta alaiset eivät sitä juurikaan anna. Yhteisen pohdinnan tuloksena ratkaisuksi ehdotettiin, että suoran henkilökohtaisen palautteen sijaan voi pyytää ehdotuksia, miten esimiehen ja alaisen välistä yhteistyötä ja vuorovaikutusta voisi kehittää. Tällöin alaisen ei tarvitse kohdistaa palautetta suoraan esimieheen vaan heidän väliseensä toimintaan.  Alaiselle voi näin olla helpompi tuoda esille epäkohtia, ja samalla hän ottaa myös itse vastuuta toiminnan kehittämisestä.

Esimiehillä ratkaiseva rooli

Esimies voi pitää tiiminsä kanssa ennen varsinaisia kehityskeskusteluja lyhyen starttipalaverin, jossa sovitaan tavoitteista, pelisäännöistä (esim. miten ja kuka dokumentoi) ja aikataulusta.

Kehityskeskustelu voi olla kahdenkeskistä sielunhoitoa tai sen avulla voidaan muodostaa jokin suurempi kuva. Esimerkiksi millaiset ovat tulevan kauden resurssit, millaisia prioriteetteja asetetaan jne.

Esimiehen vastuulla on, että toimenpiteille sovitaan deadlinet, jotta niitä voidaan aidosti seurata. Esimiehellä on myös suuri vastuu muusta kehityskeskustelun jälkityöstä. Kun kehityskeskustelut on käyty, on tärkeää, että ne vedetään yhteen ja kehittämiskohteista keskustellaan yhdessä muiden esimiesten kanssa, myös johtoryhmätasolla.

Kehittämistä kannattaa priorisoida

 Kehityskeskusteluissa tulee usein esille liikaa kehitettävää. Kaikkea ei kuitenkaan voida kehittää. Jollain tavalla pitäisi siis löytää ne kaikkein tärkeimmät kohteet. Luodon mukaan ratkaisu tähän voi löytyä yhteistyöstä muiden esimiesten kanssa. Hän kertoo esimerkin:

”Yrityksessä on viisi yksikköä ja jokaisessa on tullut esille jotain pientä, muttei merkittävää kehitettävää. Toimenpiteitä ei tämän vuoksi käynnistetä. Kun yksiköiden edustajat käyvät esille nousseet kehitysalueet yhdessä läpi ja huomaavat, että samat asiat toistuvat kaikissa yksiköissä, muuttuu tilanne. Tällöin kehitystarpeesta tulee merkittävä ja siihen puuttuminen nähdään tarpeellisena.”

Positiivista latausta kehityskeskusteluun

Kehityskeskusteluihin suhtautumisessa on toisinaan negatiivinen lataus. Tämä liittyy siihen, että keskustelu käydään kerran tai kaksi vuodessa eikä se usein johda mihinkään. Kehityskeskustelua on välillä kyseenalaistettukin. Onko kyse enää nykyaikaisesta tavasta saada palautetta, vai liittyikö se tulosjohtamisen aikakauteen, jossa näkymä oli 6 kk – 12 kk?

Luoto kysyykin, tulisiko keskustelut pitää kestoltaan lyhyempinä, mutta käydä ne useammin? Jos esimerkiksi halutaan kehittää työtapaa, ovat vuoden välein tapahtuvat arvioinnit melko tehottomia. Kehityksen varmistamiseksi kannattaa pitää tiheämmin esimerkiksi 15 minuutin pikapalavereita.  Tilanteessa olisi hyvä kuunnella myös alaisen näkemystä ja sopia yhdessä seurannan tavasta ja tiheydestä.

Mikäli tuntuu, että keskustelu käydään liian abstraktilla tasolla, voidaan tietoisesti hakea konkretiaa. Esimerkiksi priorisoinnin osalta on hyvä miettiä konkreettisia arjessa näkyviä raameja. Kehityskohteeseen voidaan sopia käytettävän vaikka 1 h/vk tai 50 % työajasta. Sovittu raami konkretisoi samalla kehityskohteen tärkeyttä suhteessa muuhun tekemiseen.

Voiko kehityskeskustelu olla turha?

Luodon mukaan on hyvä myös kysyä, tarvitaanko organisaatiossa lainkaan kehityskeskusteluja. Jos ei tiedetä, mitä kehityskeskustelulta halutaan, on se jo lähtökohtaisesti turha. Toisaalta kehityskeskustelu voi olla ”vanhan ajan” prosessi, joka on jäänyt organisaatiossa ajantasaistamatta. Se käydään samalla tavalla kuin on aina käyty. Jos palautetta annetaan muutoinkin luontevasti vuoden aikana ja tavoitteet asetetaan juoksevasti, saattaa kehityskeskustelu olla turha.

Luodon mukaan on hyvä myös kysyä, tarvitaanko organisaatiossa lainkaan kehityskeskusteluja.

Toisaalta projektiorganisaatiossa tavoitteet liittyvät kiinteästi projekteihin. Projektipäällikön tehtäviin ei kuulu varjella jaksamista ja osaamista. Esimiehen vastuulla on pitää huolta yksilöiden työkyvystä, osaamisen tasosta ja sitoutumisesta. Tämän vuoksi projektien ulkopuolella voi olla hyvä pitää kehityskeskusteluja, joissa keskitytään muun muassa osaamisen kehittämiseen.  Matriisisorganisaatiossa kehityskeskustelu taas voi olla ainoa tilaisuus keskustella perusteellisemmin virallisen esimiehen kanssa.

Luoto korostaa, että ei voida yleistää, tarvitaanko kehityskeskusteluja, vaan se riippuu aina organisaatiosta ja sen toiminnasta.