”Kuplaoppimisen” sijaan työelämässä tarvitaan uusia, ketteriä tapoja, joilla jalostaa monikytköksellisten ongelmien ratkaisemiseen vaadittavaa osaamista.

Kuplaoppimisesta monen perspektiivin verkosto-oppimiseen

Tuttujen luottokumppanien kanssa työskentely on vaivatonta. Kollegat tuntevat toimintaympäristön lainalaisuudet, eikä perusjuttuja tarvitse selittää. Juuri tässä piilee samalla yksi oppimisen sudenkuopista ja innovaatioiden esteistä. Kehittämisen tavoite- ja nykytilaa ei useinkaan sanoiteta eikä kyseenalaisteta, kun orientaatio on valmiiksi jaettu. Siksi ”kuplaoppimisen” sijaan tarvitaan uusia, ketteriä tapoja, joilla jalostaa monikytköksellisten ongelmien ratkaisemiseen vaadittavaa osaamista. Kehittelemääni Cross-Expertise Mentoring -metodia (CEM) on testailtu kuluneen vuoden mittaan eri yhteyksissä, sekä asiantuntijayritysten että korkeakoulujen välillä. Tulokset ovat rohkaisevat. Metodi vastaa kompleksisessa työympäristössä sukkuloivien osaajien kehittymistarpeisiin erinomaisesti.

CEM-idea pähkinänkuoressa

Metodin erona perinteiseen mentorointiin on se, ettei mentorin ja aktorin rooleja eroteta toisistaan, vaan osaamista ristiinpöllytetään erilaisten huippuosaajien välillä. Kun kumpikin osapuoli sekä saa että antaa, aukeaa mahdollisuus uudenlaisiin osaamisyhdistelmiin ja innovaatioihin. Psycon Oy:n ja Zeeland Familyn yhteistyökokeilu käynnistyi keväällä 2017 johtamiskäyttäytymisen ja markkinointiviestinnän asiantuntijoiden kehittymisintressien kartoituksella. Kompaktin kartoituksen avulla haimme ”matcheja” työparien välille. Työparit kohtasivat toisensa orientaatiopajassa, jonka jälkeen työskentely eteni parien itsensä määrittämien tavoitteiden ja käytäntöjen ohjaamana. Puolen vuoden intensiivisen työskentelyn jälkeen kokoonnuimme yhteiseen pajaan reflektoimaan opittua.

Oman työn jäsentämistä ja ajattelun ankkurointia

Reflektiopajassa työparit summasivat metodin hyötyjä ja rajoituksia. Suurin hyöty liittyi oman ajattelun jäsentämiseen. Keskustelut CEM-parin kanssa pakottivat sanoittamaan omaa työtä ja toimintaympäristön lainalaisuuksia. Erilaisessa kontekstissa työskentelevä cross-mentori esitti kysymyksiä ja näkökulmia, jotka ohjasivat ajattelua ulos laatikosta. Keskustelujen kautta jäsentyi samalla kuva omista vahvuuksista ja kehitystarpeista. Eri alojen osaajat löysivät kytköksiä arjen tekemistensä välille, jolloin ilmiöt saivat uudenlaista sisältöä ja ongelmat uusia ratkaisuja. CEM todettiin mainioksi tavaksi kehittää myös johtamisosaamista. Luottamuksellisessa hengessä käydyt keskustelut tarjosivat tukea, ja niitä kuvattiin tervetulleina ”ylivuotosäiliöinä”. Perspektiiviä opitun jalostamiseen toivat sekä erilaiset työkontekstit että erilaiset osaamiset.

”Ei ihan junnujen laji”

Onnistumisen edellytyksinä korostuivat tavoitteellinen työskentely, keskinäinen luottamus, vastavuoroisuus sekä tapaamisten oikea rytmitys. Tavoitteet on syytä asettaa sekä yksilöllisesti että työparikohtaisesti, jolloin keskustelussa jäsentyy, mitä kumpikin toiselta odottaa ja tarvitsee. Tapaamisille kannattaa sopia selkeä rytmitys, johon liittyy myös käsiteltävien näkökulmien vastavuoroisuus. Näin varmistetaan, että kumpikin kokee olevansa sekä antavana että saavana osapuolena. Tavoitteellisuutta edistää se, että kehittymisprojektille on sovittu yhteinen alku ja loppu, jolloin kokemuksia on mahdollista jakaa myös muiden cross-mentorien kanssa. Metodilla on myös rajoituksensa. Siitä todettiin hyötyvän eniten kokeneet ja itseohjautuvat henkilöt, joilla on valmiutta ennakkoluulottomaan ajatteluun ja tavoitteelliseen kehittämiseen. Siksi Cross-Expertise Mentoring ei ole ”ihan junnujen laji”. Sopivien ”matchien” löytäminen on tärkeää. Mikäli kytköstä ei löydy sekä vaihdettavan osaamisen että ”henkilökemian” tiimoilta, voi anti jäädä ohueksi. Match ei synny kuitenkaan paperilla, vaan ihmisten kohdatessa – siksi sopivan matchin eteen on tehtävä töitä sekä ennakkoon että cross-mentorien kesken.

Väljä struktuuri tuottaa innovatiivisia ulostuloja

Fasilitoijan tärkeänä mutta vaativana tehtävä on ohjata ihmisiä tekemään jotakin, jonka lopputulosta emme voi täsmällisesti ennakkoon tietää. Tämä pätee myös CEM-prosessin fasilitointiin, jossa omistajuuden on oltava tiukasti parilla itsellään. Ohjasin työpareja määrittämään itse tavoitteensa, työskentelyperiaatteensa ja tapaamiskäytäntönsä. Itseohjautuvuuden mahdollistaminen yhdistettynä metodin valmentamiseen tuottaa sekä tavoitteellista tekemistä että innovatiivisia ulostuloja. CEM todettiin joustavaksi ja taloudelliseksi kehittämismetodiksi, jossa eivät organisaation valtasuhteet, jäykkyydet ja totutut roolit ole oppimisen esteinä. CEM:in hyödyntäminen asettaa kuitenkin odotuksia organisaatioiden kulttuurille ja uudistumiskyvylle. Työskentelyn seurauksena saattaa nimittäin syntyä jotakin aivan uutta. Oleellista on, osaammeko organisaatioissa ottaa uudesta kiinni.

CEM-kehittämismetodia on kokeiltu asiantuntijayritysten lisäksi korkeakoulukentällä, Haaga-Helian ammatillisen opettajakorkeakoulun, Aalto-yliopiston, Helsingin, Tampereen sekä Turun yliopistojen yhteishankkeessa. Metodia hyödynnetään myös valtakunnallisessa korkeakoulupedagogiikka-hankkeessa (#KOPE)