Vaikka keskijohto kokee olevansa sivussa johtajuuden ytimestä, tulkitsevat asiantuntijat organisaationsa kulttuuria paljolti juuri lähiesimiehensä tekojen kautta.

Keskijohto tekee työtään ristiriitojen ja jännitteiden risteyskohdassa, ongelmien ja ratkaisujen avainpaikalla – mutta silti usein kaukana organisaatiotason keskustelujen ytimestä. Keskijohdon työn paradoksaaliset piirteet näkyvät kirkkaina havaintoina sekä väitöstutkimuksessani että organisaatiokehittäjän työssäni. Nostan tällä kertaa tarkasteluun johtamisen paradoksin numero 3: johdon osallisuus versus keskijohdon osattomuus.

Niin lähellä, mutta silti kaukana…

Keskijohto joutuu kamppailemaan monien ristiriitojen keskiössä. Asiantuntijat odottavat tukea, sparrausta ja suunnannäyttöä samaan aikaan, kun näkymä organisaation isoon kuvaan ja visioon on usein hähmäinen. Ymmärrys arjen työtä ohjaavasta strategiasta ja visiosta jää otsikkotasolle, jolloin kytkös operatiiviseen työhön ei avaudu. Lähiesimiehet kokevat mahdollisuutensa osallistua organisaatiotason keskusteluihin riittämättöminä, jolloin oma rooli ja esimiestyön lisäarvo hakevat itseään.

Pahimmassa tapauksessa johtajuus ja johtajuuskulttuurin rakentaminen nähdään vain ylimmän johdon juttuna – ja keskijohto viestin yksisuuntaisina välittäjinä.

Pahimmassa tapauksessa johtajuus ja johtajuuskulttuurin rakentaminen nähdään vain ylimmän johdon juttuna – ja keskijohto viestin yksisuuntaisina välittäjinä.  Kiintoisan näkökulman paradoksiin tuo se, että vaikka keskijohto kokee olevansa sivussa johtajuuden ytimestä, tulkitsevat asiantuntijat organisaationsa kulttuuria paljolti juuri lähiesimiehensä tekojen kautta. Ollaan lähellä ja samalla kaukana johtajuuden ytimestä!

Matriisissa ja verkostoissa piilee osattomuuden riski

Ilmiö korostuu asiantuntijaorganisaatioissa, joissa toimintaa johdetaan enenevissä määrin matriisirooleista käsin. Tällöin johtajuus on aina jollakin tapaa jaettua. Keskijohdon osallisuuteen tuo oman haasteensa johdettavien itseohjautuva rooli ja työ, jossa vain osa toimeksiannoista tulee lähiesimiehen taholta. Kompleksinen ja muuttuva ympäristö edellyttää nopeaa reagointia, jolloin perinteinen kontrolliin perustuva johtaminen ei ole perusteltua eikä usein mahdollistakaan. Vaade sille, että esimies osaa vastata kaikkiin kysymyksiin ja tuntee syvällisesti kunkin johdettavansa substanssin, on asiantuntijayhteisössä kohtuuton.

Vaade sille, että esimies osaa vastata kaikkiin kysymyksiin ja tuntee syvällisesti kunkin johdettavansa substanssin, on asiantuntijayhteisössä kohtuuton.

Keskijohdon osattomuuteen oman mausteensa tuovat myös ns. ”ohijohtamistilanteet”, joissa esimies kokee jäävänsä informoimatta ja sivuraiteille, kun hänet ohitetaan joko johdon, kollegan tai johdettavien toimesta. Mikäli esimies kokee samanaikaisesti jäävänsä ulos organisaatiotason keskusteluista, ei hänellä ole reaaliaikaista kuvaa nykytilanteesta ja suunnasta – eikä argumentteja johdettavilleen. Keskijohto joutuu tällöin pohtimaan kontribuutiotaan organisaation johtajuuskentässä uudella tavalla. Keskeinen kysymys kuuluu: Mitä lisäarvoa tuotan johdettavilleni – entä organisaatiolle?

Kombinaatio vapautta, raameja ja valmentajuutta

Keskijohdon osattomuus ei ole vain keskijohdon ongelma – eikä siten vain keskijohdon ratkaistavissa. Kysymys liittyy keskeisesti organisaatiossa omaksuttuun tapaan nähdä esimiestyön keskeinen funktio. Valmentava ja coachaava esimiestyö puhututtavat organisaatioissa, joissa tavoitellaan ihmisten potentiaalin hyödyntämistä, kyvykkyyksien kehittämistä ja sitä kautta yksilön ja organisaation suorituskyvyn parantamista. Valmentajuus edellyttää kuitenkin kirkasta käsitystä kokonaiskuvasta ja omasta roolista.

Mikäli esimies ei koe olevansa johtamisen avainroolissa, jää myös valmentajan rooli usein ohueksi.

Mikäli esimies ei koe olevansa johtamisen avainroolissa, jää myös valmentajan rooli usein ohueksi. Ratkaisut keskijohdon osattomuuteen löytyvät usein roolien ja pelisääntöjen kirkastamisen kautta, porautumalla seuraaviin kysymyksiin: Ovatko johtamisroolit kirkkaita ja samalla tavoin ymmärrettyjä? Osallistuuko keskijohto riittävästi organisaatiotason keskusteluihin? Entä olemmeko tietoisia toistemme johtajuuteen liittyvistä odotuksista ja tarpeista?