Onko huono johtaminen seurausta huonoista rakenteista – vai enemmänkin ongelmista kohdata toinen yhteisön jäsen? Käsillä on muna–kana-ongelma.

Blogini innoittajana toimi erääseen korkeakouluun hiljattain tekemäni johtamisen organisoitumista selvittävä tutkimus. Korkeakoulussa on viime vuosien aikana uudistettu organisaatiota ja johtamisvastuita monin tavoin. Nyt oli aika arvioida tilanne jatkokehittämistä ajatellen. Johtamista ei haluttu tarkastella vain johdon vaan monien erilaisten avainroolien näkökulmasta ja koko henkilöstön silmin. Kiintoisana näkökulmana esiin nousi se, mistä toimijat itse asiassa puhuivat, kun he sanoittivat johtamisen organisoitumista. Onko huono johtaminen seurausta huonoista rakenteista – vai enemmänkin ongelmista kohdata toinen yhteisön jäsen? Käsillä on muna–kana-ongelma.

Kehittämisen keskiössä johtamisen rakenne vai kulttuuri?

Organisoituminen osoittautui tutkimuksessa monikytkökselliseksi, paradoksaalisiakin piirteitä sisältäväksi ilmiöksi. Organisoitumisen vahvuudet ja kipukohdat eivät elä arjessa irrallisina toisistaan, vaan ne muodostavat toisiinsa kytkeytyviä jännitteitä. Kuhunkin vahvuuteen liittyy kipukohtia, ratkaisemattomia asioita, jotka organisaation uudistamisen myötä koetaan ongelmallisina. Selväksi tuli se, että aiempaa matriisimaisemmin toimiva organisaatio edellyttää toimijoilta parempia itseohjautuvuus- ja yhteistyötaitoja sekä kokonaisuuden hahmottamiskykyä. 

Kiinnostavaa oli etenkin se, että kysyttäessä ratkaisuja organisoitumisen ongelmiin ihmiset nostivat lopulta niukasti esiin varsinaisia rakenteeseen liittyviä näkökulmia. Sen sijaan he puhuivat siitä, miten ihmiset arjessa keskenään vuorovaikuttavat sekä siitä, miten he rakentavat yhteistä ymmärrystä ja tulevaisuuskuvaa. Toisin sanoen ihmiset puhuivat johtajuuskulttuurista

Ratkaiseeko rakenteiden muuttaminen?


Kyseisessä korkeakoulussa, kuten monessa muussakin asiantuntijaorganisaatiossa, haetaan tasapainoa ylhäältä ohjatun johtamisen ja itseohjautuvan, emergentin yhteistyön välille. Rakenteiden joustavuus ohjaa parhaimmillaan kokeiluihin ja verkostoissa tapahtuvaan monimuotoiseen yhteistyöhön. Rakenteiden pysyvyys tuo puolestaan selkeyttä vastuunjakoon ja päätöksentekoon. 

Sopivinta organisaatiorakennetta haettaessa löytyy aina monta vaihtoehtoa, jotka ovat kukin perusteltavissa, kun niitä tarkastelee tietystä näkökulmasta. Absoluuttisen oikeaa ja täydellistä organisoitumismallia on kuitenkin vaikeampi löytää. Staattisesti kuvattua organisaatiokaaviota tärkeämpää onkin pohtia, miten rakenne mahdollistaa ja ohjaa avaintoimijoita kohtaamaan toisensa. 

Nykypäivän kompleksisessa toimintaympäristössä korostuu se, miten rakenteet tukevat toimintojen ja yksikköjen yli tapahtuvaa, tavoitteellista yhteistyötä. Tällöin eri yksiköiden ja toimijoiden vastuita kannattaa tarkastella ja täsmentää suhteessa toisiinsa. Toimivassa yhteistyössä on kuitenkin ennen kaikkea kyse tahdosta ja luottamuksesta. Siksi paraskaan rakenne ei yksin ratkaise. 

Siilot löytävät uudet väylät yllättävän nopeasti

Vanhoissa rakenteissa saattavat toimintojen väliset siilot olla syviä. Rakenteiden radikaali uudistaminen on joskus perusteltua, vaikkapa haettaessa osaamisten välille vahvempaa synergiaa tai kehitettäessä organisaation kykyä toimia asiakaslähtöisesti. Organisaatiouudistuksissa väijyy kuitenkin aina riskinä uusien siilojen muodostuminen vanhojen tilalle. Toimintojen väliset siilot rakentuvat kokemusteni mukaan yllättävän nopeasti. Siksi yksilöiden ja osaamisalueiden solmukohtiin tulee löytää luontevia yhteistyön paikkoja. Ihmiset eivät aina löydä arjessa kumppaneitaan automaattisesti. Siksi toimintojen välisten yhteistyöfoorumien rakentamiseen on hyvä kiinnittää huomiota jo muutosta suunniteltaessa.

Tuunaa rakenteet tukemaan yhteistyötä

Massiivisen organisaatiouudistuksen sijaan riittää usein rakenteiden tarkoituksenmukainen ”tuunaaminen”. Tällöin kannattaa pohtia vastauksia ainakin seuraaviin kriittisiin kysymyksiin: 

  1. Edistääkö tuunaustoimenpide aidosti organisaation ydintehtävää ja keskeisiä tavoitteita?  
  2. Entä tukeeko se toiminnan joustavuutta ja tehokkuutta? Ja viimeisenä, muttei vähäisimpänä...
  3. Edistääkö kyseinen muutos toimintojen välisen yhteistyön kynnyksettömyyttä? 

Paperilla suunnitelmat ja asioiden väliset kytkökset näyttävät yleensä todellisuutta paljon yksinkertaisemmilta ja lineaarisemmilta. Onneksi tuunausta kuitenkin voi – ja pitääkin – jatkaa myös varsinaisen muutoksen jälkeen. Tuunaamista tehdään jatkuvan parantamisen kautta reflektoiden todellisuutta, jossa tilanteet elävät ja yhteistyön solmukohdat muuttavat alati paikkaansa.