Omaa itsetuntemustaan kasvattamalla kunkin esimiehen tulee löytää oma persoonallinen tapansa tehdä hyvää esimiestyötä. Ei ole yhtä oikeaa ratkaisua siihen miten pärjätä esimiehenä.

Kun valmistuin yliopistosta, tiesin esimiestyöstä enemmän kuin nyt – oltuani esimiehenä 28 vuotta. Jatkotutkintoa tehdessäni luin yli 100 kirjaa johtamisesta. Löysin 93 erilaista lähestymistapaa. Osasin luetella esimiehen ideaalipersoonan piirteet ja tunsin listan huonon esimiehen ominaisuuksista. Silti mikään niistä ei tuntunut tavoittavan arjen johtajuutta, joka tuntui olevan ja on edelleen täynnä myyttejä ja paradokseja.

Erehtymättömyys ja epätäydellisyys

Esimiehen odotetaan tekevän päätöksiä nopeasti. Niin ikään halutaan, että päätökset ovat linjakkaita ja oikeudenmukaisia. Näihin odotuksiin vastaaminen johtaa usein joko äkkinäisiin, puutteellisin tiedoin tehtyihin päätöksiin tai väärien päätösten peittelyyn. Erehtymistä voidaan pitää heikkouden merkkinä, mikä nakertaa esimiehen uskottavuutta Vai nakertaako? Kuinka moni oikeasti uskoo kykenevänsä aina tekemään oikeita päätöksiä? Jos Sinä kykenet, onnittelut! Minä en kykene. Siksi on vain opeteltava hyväksymään tämä epätäydellisyys ja pyrkiä aina seuraavalla kerralla parempaan ratkaisuun.  

Hallinta ja kaoottisuus

Esimiehen päivittäinen toimintaympäristö koostuu ad hoc ‑mosaiikista. Mahdollisuudet oman aikataulun täydelliseen hallintaan ovat rajalliset. Esimiehesi, alaisesi ja kollegasi osaavat taitavasti houkutella velvollisuuden- ja syyllisyydentunteesi esiin antamalla vähintäänkin epäsuorasti ymmärtää, että heillä on oikeus odottaa sinun olevan aina käytettävissä – heille tärkeissä asioissa. Esimiehen pyrkimys johtaa omaa toimintaansa alkaa näyttää lähinnä kaoottiselta reagoinnilta eri asioihin. Voiko tätä muuttaa? Voi, mutta se vaatii rohkeutta tuottaa pettymyksiä ja sen hyväksymistä, että ei voi vastata kaikkien odotuksiin. Kaikkeen ei ehdi eikä jaksa paneutua; siksi on tärkeää keskittyä niihin asioihin, joilla on lopulta eniten vaikutusta organisaation tavoitteiden toteutumiseen. 

Ohjaus ja vapaus

’Näytä suunta, mutta älä puutu minun tekemisiini’, sanoo yksi. ’Voisit puuttua hieman jämäkämmin tuon kollegan tekemisiin’, sanoo puolestaan toinen. Mistä tiedän, milloin pitää puuttua asioihin ja milloin siitä on haittaa? Kokemuksesta olen oppinut, että on syytä puuttua viivyttelemättä sellaisiin asioihin, jotka haittaavat tavoitteiden saavuttamista ja pyrkiä vahvistamaan sellaisia asioita, jotka edistävät sitä. Epävarmuus siitä, mihin ja milloin pitää puuttua, voi johtaa tarpeettomaan viivyttelyyn.

Epävarmuus siitä, mihin ja milloin pitää puuttua, voi johtaa tarpeettomaan viivyttelyyn

Keksimme yleensä sosiaalisesti suotavia selityksiä toiminnallemme, kuten ’asiantuntija ei tarvitse johtamista, koska hän on asian tuntija’ tai ’ehkä asia korjaantuu ajan kanssa’ tai ’kyllä asiantuntija ottaa itsenäisesti asioista selvää’. Voiko asioihin puuttumisen kynnys olla liian alhaalla? Kyllä voi, mutta onko siitä haittaa, jos on aidosti kiinnostunut siitä, mitä oma alainen tekee? Jos hän loukkaantuu asioihinsa puuttumisesta, voi pyytää anteeksi ja hyväksyä, että teillä on eri näkemys hyvistä johtamistavoista tai siitä, miten tavoitteisiin päästään. Asioihin puuttuminen on lopulta ainoa tapa löytää yhteiset toimintamallit, tavoitteet ja pelisäännöt – ja lisätä keskinäistä luottamusta.

Hillitty ja rationaalinen vai inhimillinen ja emotionaalinen

Ehkä hankalin paradoksi liittyy tähän. Monet ihailemamme johtajat näyttäytyvät julkisuudessa aina vakuuttavan hillittyinä ja järkevinä. Kulisseissa tilanne voi olla tyystin toinen. Monet elämäkerrat kertovat hillityn julkisivun takana esiintyvästä rajattomuudesta, epäeettisestä käyttäytymisestä ja kyvyttömyydestä hallita tunnevaltaisia purkauksia tai päihteiden käyttöä.

Onko esimiehen aina oltava hillitty ja hallittu?

Onko esimiehen aina oltava hillitty ja hallittu? Kyllä ja ei. Organisaation kriisitilanteissa esimiehen kaikkiin tekoihin ja viesteihin liitetään paljon tulkintoja ja niiden nähdään symboloivan mitä erilaisimpia asioita. Näissä tilanteissa on tarpeen tuottaa organisaatioon turvallisuuden tunnetta. Tuolloin vakaus, rauhallisuus ja ratkaisuihin keskittyminen ovat oleellisen tärkeitä. Jos esimiehen on saatava porukka innostumaan uusien asioiden kokeilusta tai toteuttamaan uudistushankkeita, on oma näkyvä innostuminen paras tapa saada muutkin innostumaan. Omassa kopissa tuntikausia väkerretty taulukko tai esitysmateriaali, olkoon se kuinka pätevä tahansa, ei yksin vakuuta.

Omassa kopissa tuntikausia väkerretty taulukko tai esitysmateriaali, olkoon se kuinka pätevä tahansa, ei yksin vakuuta.

Entä voiko esimies paljastaa porukan edessä kyynelsilmin pettymyksensä tai surunsa tai voiko raivota naama punaisena? Kyllä ja ei. Kaikki sellainen, joka tekee näkyväksi työyhteisön yhteistä kokemusta ja tunnetilaa, oli se sitten iloa, surua tai pettymystä, vahvistaa työyhteisön yhteenkuuluvuutta ja liittää yhteisön entistä tiiviimmin esimieheensä. Sellainen käyttäytyminen, joka mitätöi epäoikeudenmukaisen tuntuisesti työyhteisön jäseniä, johtaa yhteisön hajaantumiseen ja voimakkaaseen epäluottamukseen esimiestä kohtaan.

’Anna edes yksi vinkki, millä pärjään esimiehenä’

Tätä kysytään usein esimiesten kehitysohjelmissa. Yhtä usein joudun tuottamaan pettymyksen sanomalla, että yhtä oikeaa ratkaisua ei ole. Kunkin esimiehen on löydettävä oma tapansa. Keskeistä sen löytymiselle on oman itsetuntemuksen kasvattaminen. Realistinen käsitys omista vahvuuksista ja puutteista auttaa löytämään oman persoonallisen tavan tehdä hyvää esimiestyötä. Perustana täytyy olla aito halua toimia esimiehenä ja vilpitön pyrkimys tehdä se hyvin.