Esimiehen persoonallisuudella on vaikutusta työtyytyväisyyteen.

Esimiehen persoonallisuudella on vaikutusta työtyytyväisyyteen, näin on tässäkin blogissa jo aiemmin todettu. Aiheen tiimoilta on tehty myös pro gradu -työ, ja löydökset osoittavat, että johtajan persoonallisuudella ja alaisten työtyytyväisyydellä on selkeitä yhtymäkohtia.

Meidän jokaisen uralle mahtuu useita erilaisia esimiehiä. Osa heistä on karismaattisia, innostavia ja motivoivia johtajia, joiden alaisuudessa on helppo ja kannustava työskennellä. Valitettavasti joukkoon mahtuu myös esimiehiä, jotka syystä tai toisesta epäonnistuvat johtajina, varsinkin ihmisten johtamisessa sekä hyvän työympäristön luomisessa. Uskon, että monilla teistä lukijoista, kuten itsellänikin, on kokemuksia niin hyvistä kuin huonoistakin johtajista omalta työuraltanne. 

Tutkimuksissa on todettu, että työtyytyväisyydellä on merkittävä vaikutus työtehokkuuteen ja että juuri lähimmällä esimiehellä on suuri vaikutus alaisten työtyytyväisyyteen.

Herääkin kysymys, mikä erottaa nämä esimiehet toisistaan?

Sain tilaisuuden tutkia pro gradu-työssäni, miten esimiehen persoonallisuus vaikuttaa alaisten työtyytyväisyyteen.

Aineisto gradua varten oli kerätty Suomessa toimivasta asiantuntijaorganisaatiosta. Kyseisen organisaation esimiehet tekivät itsearvioinnin persoonallisuustestillä. Lisäksi alaiset arvioivat oman esimiehensä vastaavilla persoonallisuuden ulottuvuuksilla ja vastasivat työtyytyväisyyskyselyyn. Tutkimuksessa käytetty persoonallisuustesti kuvaa persoonallisuuden preferenssejä 14 ulottuvuuden avulla. Työtyytyväisyyskyselyssä mitattiin alaisten kokonaisuustyötyytyväisyyttä sekä tyytyväisyyttä lähimpään esimieheen.

Tulosten perusteella voidaan todeta, että esimiehen persoonallisuudella on merkittävä vaikutus alaisten työtyytyväisyyteen - ja näin myös organisaation työtehokkuuteen.

Esimiehillä, jotka alaiset kokivat inspiroiviksi, empaattisiksi, sosiaalisiksi sekä vahvoiksi johtajiksi oli tyytyväisimmät alaiset.

Luonnollisesti, esimiehillä, jotka eivät saaneet korkeita pisteitä yllä mainituissa ulottuvuuksissa, oli vähemmän tyytyväiset alaiset. Yllättäen esimiesten korkeat pisteet minäkuva (self-image) -ulottuvuudessa korreloivat negatiivisesti alaisten työtyytyväisyyden kanssa. Henkilöt, jotka saavat korkeat pisteet minäkuva-ulottuvuudesta näkevät itsensä virheettöminä ja omaavat korkean itseluottamuksen.

Mielenkiintoisena huomiona myös, että esimiehen sukupuolella ei ollut selvää vaikutusta alaisten työtyytyväisyyteen. Naisjohtajien alaiset olivat hivenen tyytyväisempiä lähimpään esimieheen, mutta vastaavasti vähemmän tyytyväisiä työhön kokonaisuutena. Lisäksi voidaan todeta, että esimiesten oma arvio persoonallisuudestaan ja alaisten esimiehestään tekemä arvio poikkesivat toisistaan tiettyjen persoonallisuuspiirteiden kohdalla vahvastikin. Tietyt piirteet taas arvioitiin samanlaisiksi, koska ne näkyvät ulospäin vahvemmin kuin toiset. Tätä yleistä ilmiötä selitetään poikkeavalla minäkuvalla suhteessa siihen, miten muut näkevät sinut.

Tutkimus antoi paljon vastauksia, mutta herätti myös paljon jatkokysymyksiä. Mikä tekee johtajasta inspiroivan, empaattisen tai sosiaalisen? Voiko johtaja muokata tai harjoitella johtamiskäyttäytymistään, ja jos näin on, millaisin keinoin? Ovatko kaikki tulokselliset huippujohtajat myös loistavia luomaan työyhteisön, jossa alaiset viihtyvät? Ovatko tulokset samansuuntaiset, jos organisaatio käy läpi kovaa muutosta? Millainen minä olen johtajana? Millaisena johtajana alaiseni minut näkevät?

 

Yhteydenotot:

Kirjoittaja: Jussi Ailisto, jailisto(at)gmail.com

Psyconin tutkimuspäälikko: Mikael Nederström, mikael.nederstrom(at)psycon.fi