Ero itseohjautuvuuden tukemisen ja heitteillejätön välillä on kuin veteen piirretty viiva. Itseohjautuvuudessa on kyse yksilön valmiudesta ottaa omistajuutta työstään. Toisaalta itseohjautuvuus ei ole kiinni vain yksilöstä itsestään. Se, miten ihmiset lopulta kykenevät ottamaan haltuun työnsä ja onnistumaan tavoitteissaan, on mitä suurimmassa määrin kytköksissä työn kontekstiin – ja sitä kautta organisaation johtajuuskulttuuriin.

Heitteillejättöä vai itseohjautuvuuden tukemista?

Itseohjautuvuudesta puhutaan edelleen enemmän yksilö- kuin yhteisölajina. Itseohjautuvuutta tarkastellaan havaintojeni mukaan usein myös irrallaan työtä ympäröivästä kontekstista. Tällöin myös johtamiseen liittyvät kannanotot ohjautuvat herkästi joko-tai-kysymyksiksi siitä, onko esimiestyölle nykypäivän kompleksisessa työelämässä tarvetta. Mielenkiinnon tulisi tämän sijaan kuitenkin kiinnittyä siihen, millaista johtamista erilaisissa toimintaympäristöissä tarvitaan. Mitkä ovat ne johtamisteot, jotka ohjaavat yksilöiden työtä kohti mielekkäitä työkokonaisuuksia, kehittymistä sekä hallinnan ja onnistumisen tunnetta?

Paradoksaalista on, että vaikka esimiehet saattavat ajatella viestivänsä vähäisellä kontrollilla luottamusta johdettaviinsa, tulkitsee osa johdettavista tämän kiinnostuksen puutteena (Mäki 2018). Moni kokee jäävänsä ongelmineen yksin, ilman yhteisesti määritettyä suuntaa ja tukea arjen ongelmatilanteissa.

Johtajuuskulttuuri on ristivetoa – löytyykö yhteinen ymmärrys?

Johtajuuskulttuurin lähempi tutkailu paljastaa monia jännitteitä – ja haastaa samalla tapaamme tarkastella johtajuuteen liittyvää vastuunjakoa. Kuvaan johtajuuskulttuuria ”odotusten, tekojen ja tulkintojen jännitteiseksi tihentymäksi”, jossa yhdistyvät ihmisten käsitykset siitä, mitä kohti tulisi suunnata ja millä keinoin (Mäki 2017).

Yhteistä näkymää ovat pirstaloimassa organisaatiotoimijoiden erilaiset intressit, tavoitteet ja kokemukset. Organisaatioiden kompleksisessa arjessa on lisäksi lukematon määrä päällekkäisiä muutostarpeita, hankkeita ja toimenpiteitä, joiden kytköksellisyys toisiinsa on tärkeä hahmottaa. Oleellista yhteiseen suuntaan ohjautumisen näkökulmasta on, kohtaavatko nämä tulkinnat ja odotukset toisensa. Löytyykö erilaisten tulkintojen välille riittävästi liimaa, joka auttaa yksilöä näkemään kirkkaammin oman roolinsa yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa? Mikäli tätä keskustelua ei käydä, on riskinä, että itseohjautuvat, osaavat ja luovat yksilöt ohjaavat laivaa eri suuntiin. Keskenään ristiriitaiset ponnistelut tuovat arkeen tehottomuutta ja turhautumista, jolloin osaamisten synergia jää useinkin saavuttamatta.

Johtamatta ei voi jättää

Itseohjautuvuus kaipaa toimiakseen yhteisesti sanoitettua ja ymmärrettyä tilanne- ja tulevaisuuskuvaa. Organisaatioissa on myös tarpeen kiinnittää huomiota siihen, että autonomialle on määritetty tarkoituksenmukaiset rajat.  Vastuista ja toimivallasta tulee käydä keskustelua ja määrittää tämän pohjalta raamit, jotka ohjaavat tekemistä kohti yhteistä päämäärää. Nämä raamit eivät kuitenkaan saa olla kuristavan ahtaita, sillä kokeilujen ja innovaatioiden onnistuminen edellyttää ihmisille riittävää autonomiaa. 

Johtamisella voidaan rakentaa siltaa ristiriitaisten tulkintojen välille ja luoda tätä kautta mahdollisuuksia itseohjautuvaan, mielekkääseen ja tulokselliseen työhön. ”Johtajuus on ristiriitaista, joten on aika itsestään selvää, että ristiriitaiset piirteet eivät estä onnistunutta johtamista”, kuten Alf Rehn (2018) osuvasti toteaa. Itse ajattelen, että jännitteet ovat jopa hyväksi, ne sisältävät paljon kehittämispotentiaalia. Niiden yhteisöllinen käsittely kirkastaa ihmisten käsitystä kokonaisuudesta, lisää valmiutta itseohjautuvaan työhön – ja luo mahdollisuuksia tehdä asioita fiksummin ja uudella tavalla.

Näen, että johtamiselle on kysyntää itseohjautuvuutta korostavassa työelämässä. Johtajuuden jakautuminen useammalle taholle verkosto- ja matriisijohdetussa työelämässä edellyttää kuitenkin johtamiseen liittyvän työnjaon tarkastelua uudella tavalla. Selvää kuitenkin on, ettei itseohjautuvuutta edistä se, että jätetään johtamatta.

Lähteet:

Mäki, Annastiina (2017) Johtajuuskulttuuri – toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä. Acta Wasaensia 371.

Mäki, Annastiina (2018) Keskijohdon paikka – johtajuuskulttuurin aktiivisena tekijänä vai sivustakatsojana. Työn tuuli 1/2018. 55-65.

Rehn, Alf (2018) Johtajuuden ristiriidat. Jyväskylä: Docendo.

Lue myös:

Kulttuurin muutos – yksinkertaista hommaa vai mystiikkaa?

Missä on keskijohdon paikka?

Johtamisen rakenteet – kehittämisen muna vai kana?

Monen äänen johtajuuskulttuuri