Matriisi on tehokkaaksi havaittu organisoitumismuoto. Vaativaksi tällaisessa toimimisen tekee se, että kyseessä on paitsi tapa organisoida toimintaa, myös omanlaisensa kulttuuri ja johtamistapa.

Alaisen kannalta yksi tärkeä piirre matriisissa on se, että raportointi ja ohjaus tulevat kahdesta eri suunnasta. Joku on osuvasti sanonut, että tämä ei sinänsä ole vaikeaa, sillä useimmat meistä ovat lapsuudessaan tottuneet samanlaiseen ohjaukseen. Osa asioista kerrotaan ensin isälle, toiset äidille. Kummalta tahansa voi periaatteessa kysyä lupaa ulos menemiseen ja jos äiti sen kieltää, ovelampi lapsi käy esittämässä saman kysymyksen viattomasti myös isälle. Kotona asiasta ei yleensä muodostu ongelmaa, koska äiti ja isä keskustelevat keskenään, muodostavat yhtenäisiä linjoja ja luottavat toisiinsa.

Tämä on hyvä testikysymys myös matriisiorganisaatiossa. Ovatko lähimmät esimies- ja ohjausvastuussa olevat tahot tässä suhteessa kuten isä ja äiti?  Vai onko niin, että vanhemmat eivät puhu keskenään, vaan sitä tekevät lähinnä isovanhemmat tai heidän esi-isänsä?

Isovanhemmilla eli funktion ja linjaorganisaation seuraavan tason esimiehillä on oma tärkeä roolinsa. Siinä missä vanhemmat tasapainottavat intressejä yksittäistapausten tasolla, isovanhemmat selkiyttävät rooleja yleisellä tasolla. Mitkä ovat keskeiset johtamisfoorumit ja niiden toivottu tasapaino? Isovanhemmat luovat oikeanlaista kulttuuria, joka luo vanhempien työhön pysyvyyttä ja varmuutta. Tämä on puolestaan tärkeää siksi, että varsinkin osalla työntekijöitä epävarmuus roolijaoissa synnyttää jatkuvaa epävarmuutta ja syö työtehoa.

Tavoitteena on tunnistaa juuri kyseisen organisaation kulttuurille tärkeät painotukset, jotka voivat olla hyvinkin poikkeavia muiden organisaatioiden vastaavista.

Käydessämme kerran asiaa läpi erään aasialaisen organisaation kanssa, tärkeänä asiana nousi esille matriisijohtamisen merkitys korruption ehkäisijänä.

Roolit, epävarmuus ja tuki

Matriisi vaatii johtajilta kaikilla tasoilla eri tavalla painottuneita valmiuksia kuin linjaorganisaatio. Vastuuhenkilöiden kommenteissa korostuu yleensä kolme teemaa. Oman roolin ottaminen ilman selvää asemavaltaa on yleisin haastavaksi koettu asia. Tähän voi liittyä myös tarvetta ottaa eri tilanteissa vaihtelevia rooleja ja ohjata vaihtelevaa henkilöryhmää. Tämän teeman haltuunotossa tärkeitä taitoja ovat vaikuttamistaidot, argumentointi ja joustavuus.

Toinen teema on epävarmuuden sieto ja vajavaisilla tiedoilla johtaminen. Kun vastuualueet eivät muodosta yhtenäisiä kokonaisuuksia ja työpanos on saattanut hajautua erilaisiin projekteihin, vastuuhenkilö joutuu tekemään tavallista enemmän ratkaisuja puutteellisilla tiedoilla. Aina kokonaiskuvan luominen ei ole järkevää tai edes mahdollista. Valmiuksia tämän ratkaisemiseksi ovat esimerkiksi henkilösuhteiden luominen ja ihmistuntemus, kriittisten asioiden tunnistaminen ja vahva ammatillinen minäkuva.

Kolmas tärkeä aihe on henkilöiden ja ryhmien kehittymisen tukeminen säätelyn sijasta. Säätelyyn ja kontrolliin perustuva johtaminen ei ole matriisissa useinkaan mahdollista, jolloin ohjaamisen on perustuttava enemmän ryhmien omien kehittymisprosessien tukemiseen. Tämän teeman kannalta tärkeitä taitoja ovat motivaation tunnistaminen ja ruokkiminen sekä valmentavan johtamisen käytännöt.

Vaikka matriisiorganisaatioita on ollut jo ainakin 1960-luvulta lähtien, matriisissa toimivien vastuuhenkilöiden valmennusratkaisut eivät ole yhtä kehittyneitä kuin esimiesten vastaavat. Yleensä lähinnä projektipäälliköille on tarjolla omia ohjelmiaan, ja muuten tarjotut valmennukset ovat samoja kuin esimiehille.

Kiinnittämällä entistä enemmän huomiota matriisijohtamisen ja ‑kulttuurin kehittämiseen myös henkilötasolla matriisiorganisaatioista olisi mahdollisuus saada entistä enemmän irti.