Itseohjautuvuudesta puhutaan niin paljon, että pakko kai siitä on itsekin olla jotain mieltä. Tai ainakin osallistua keskusteluun.

Itseohjautuvan organisaation haasteita on käsitelty lähivuosina useammassakin tekstissä: yhtäältä perusteltu itseohjautuvuuden välttämättömyyttä, toisaalta haastettu sen vaadetta. On pyritty määrittelemään, mitä itseohjautuva organisaatio tarkoittaa, ja millä kriteereillä se voi kutsua itseään sellaiseksi. Toteutustapojen kirjo on laaja ja hyvä niin. Oleellista mielestäni on organisaation sisäinen keskustelu siitä, miten meillä toimitaan, jotta odotukset esimerkiksi keskinäisistä rooleista ja niissä toimimisesta ovat selvät.

Itseohjautuvuuden tarve

Itseohjautuvuuteen liittyvät käsitteet ovat vastavoimia perinteiselle, byrokraattiselle johtamismallille, jossa käskyt, päätöksenteko ja kontrolli tulevat ylhäältä. On selvää, että esim. asiantuntijaorganisaatioissa toiminta on haastavaa, jos se perustuu tällaisen rakennelman varaan tämän päivän ketteryyttä vaativassa työelämässä.

Asiantuntija jo terminä sisältää kai jonkinlaisen oletuksen siitä, että kyseinen henkilö tuntee asiansa. Asiantuntijan ammatti-identiteettiin kuuluu myös luottamus omaan osaamiseen sekä odotukset muiden luottamuksesta omaa osaamista kohtaan. Siksi organisaation toimintaan sopivasti istutettu itseohjautuvuus on perusteltu tavoitetila.

Itseohjautuvan organisaation toimintaa tukemaan on kehitetty erilaisia lähestymistapoja. Esim. Vincit on kehittänyt LAAS (Leadership As A Service) -johtamismallin, jossa käsittääkseni johtamispalveluita tuotetaan edelleen tavalla tai toisella organisaatiossa, mutta ei määrämitallisesti kaikille samalla kaavalla, vaan yksilöllisesti, tarpeen mukaan. Palveluita tuottavat useat tahot, sillä esimiehiä ei ole.

Epämääräisen ohjautuvuuden/johtajuuden organisaatiot

Väitän kuitenkin, että tästä keskustelusta ja tuoreista johtamismalleista huolimatta meillä on paljon asiantuntijaorganisaatioita, joiden toiminta on lähtökohtaisesti rakennettu perinteisen esimies-alaismallin mukaisesti, mutta käytännön arki on täysin itseohjautuvaa.

Esimies on nimellisesti olemassa, mutta kukaan ei tarjoa niitä esimiespalveluita. Harva asiantuntija tarvitsee päivittäisessä asiantuntijatyössään varsinaisesti juuri esimiehen apua – peilipintaa ja sparrausta löytyy kollegaverkosta. Itseohjautuvuuteen kuuluva toimintavapaus usein sisältyy asiantuntijatyön luonteeseen: esimerkiksi luottamus siihen, että hommat tulevat tehdyiksi ilman tarkkaa työajan seurantaa. Asiantuntija on aika usein itse vastuussa esim. asiakkaalleen työstään, ei niinkään esimiehelle. Kontrollin näkökulmasta esimiehen tarve on siis jokseenkin mitätön. Mutta sisältyyhän esimiestyöhön muutakin kuin kontrollointia.  

Alaisena epämääräisen ohjautuvuuden/johtajuuden organisaatiossa

Esimiestyöstä puhuttaessa muistutetaan usein, että kyseessä on vuorovaikutussuhde, johon vaikuttaa myös johdettavan alaistaidot. Jos esimiestyö loistaa poissaolollaan, roolin olemassaolosta huolimatta, mitkä ovat vaadittavat alaistaidot? Ja mitkä ylipäätään ovat odotukset puolin ja toisin tässä epämääräisessä rakennelmassa? Pettymyksethän syntyvät pääasiassa siitä, että toteutunut ei vastaa odotuksia. Jos rakenteet ovat epämääräiset, ovat odotukset todennäköisesti myös epämääräisiä ja mahdollisesti myös ristiriitaisia keskenään.  

Esimiespalveluiden ulkoistaminen

Jos omassa organisaatiossa ei ole aikaa esimiestyölle tai rakenteita itseohjautuvuudelle, niin mitäs sitten pitäisi tehdä? Onko mahdollista rakentaa ympärilleen verkosto, joka riittävässä määrin tarjoaa tukea työhön liittyvän ongelmanratkaisun, onnistumisen ja hyvinvoinnin tueksi. Jos kehityskeskustelut ulkoistaisi päiväkirjalle, puolisolle ja ystäville? Entäs työhyvinvointi? Riittäisikö oma kurinalaisuus, personal trainer, työterveyspsykologi, työnohjaaja tai coach? Työnjohto ja käytännön työn organisointi olisi omalla vastuulla. Kenen kanssa keskustelisi työn tavoitteista ja odotuksista ja niiden seuraamisesta? Kuka antaa palautetta tehdystä työstä? Missä muussa kaipaisi esimiestä tai esimiespalveluja?

Mielestäni yksi parhaimmista oivalluksista koko itseohjautuvuuskeskustelussa ja perinteisen johtamismallin haastamisessa on jälleen kerran ihmisten erilaisuuden ymmärtäminen. Ihmiset kaipaavat erilaisia asioita työedellytysten turvaamiseksi ja onnistumisen varmistamiseksi. Yhteisymmärryksen ja yleisen hyvinvoinnin näkökulmasta oleellista on keskustella auki se, miten meillä toimitaan: mitä minulta odotetaan ja mitä minun on lupa odottaa. Tätä kautta toimintamallista, oli se sitten mikä hyvänsä, tulee voimavara – ei energiasyöppö tai este tehokkaalle toiminnalle.