Avaan blogissa tällä kertaa myös organisaatiokehittäjän työssäni vahvana näyttäytyvää paradoksia: johtajuuden kytköksellisyys versus katkoksellisuus.

Huolellisesti treenatussa viestijuoksusuorituksessa menee kaikki nappiin – paitsi yksi kapulanvaihto, minkä seurauksena joukkue hylätään. Myös johtaminen ja työelämän arki sisältävät yhä useampia kytköksiä, minkä seurauksena myös riski katkoksiin kasvaa. Ilmiö näkyy lukemattomissa arjen tilanteissa. Kuvittele esimerkiksi tilanne, jossa matriisijohtajalla on kirkas kuva hankkeen tavoitteista, mutta ymmärrys ei välity muille, jolloin asiat eivät etene. Jo yhdenkin katkoksen seurauksena kokonaisuus voi kääntyä väärille urille, eikä ponnistelu tuota tulosta.

Asiantuntijaorganisaatioiden johtajuuskulttuuri näyttäytyy väitöstutkimukseni valossa moninaisten kytkösten, jännitteiden ja tulkintojen kenttänä. Avaan blogissa tällä kertaa myös organisaatiokehittäjän työssäni vahvana näyttäytyvää paradoksia: johtajuuden kytköksellisyys versus katkoksellisuus.

Lisää kytköksiä – lisää katkoksia

Johdettavat asiat, toiminnot ja toimijat ovat asiantuntijatyön kompleksisessa kontekstissa kiinnittyneet toisiinsa monin sitein. Toiminta- ja viestintäketjuissa ilmenee samanaikaisesti monia katkoksia, kun viesti ei välity tai ymmärrys päämääristä, pelisäännöistä ja vastuista ei ole jaettu. Asiantuntijatyössä vaikutusketjut ovat usein pitkiä ja monisyisiä. Kytkökset ja katkokset liittyvät myös valtaan, vastuuseen ja tietoon. Kun tieto leviää ja saa kytköksen, myös valta ja vastuu jakautuvat. Nykypäivän asiantuntijaorganisaatioissa johtajuus on aina jollakin tavoin jaettua. Johtajuuden jakautuminen useammalle taholle johtaa kytkösten, usein myös katkosten lisääntymiseen. Ilmiö korostuu erityisesti matriisimaisesti ja prosessilähtöisesti johdetuissa organisaatioissa sekä verkostojen johtamisessa.

Muutostilanteissa on oltava hereillä, kun mosaiikki muuttaa muotoaan

Kytkökset elävät jatkuvasti sekä ulkoisten vaateiden että organisaation toiminnan seurauksena. Ne tulevat näkyviin etenkin organisaatioiden erilaisissa muutostilanteissa. Palapeli muuttaa muotoaan, mutta rakenteet ja käytännöt eivät aina pysy perässä. Hahmotan organisaation kulttuuria mosaiikkina, yhtä aikaa sekä kokonaisena että osasia sisältävänä ilmiönä. Katkoksia esiintyy niin yksittäisten ihmisten, toimintojen, projektien, organisaatiotasojen kuin johtamisen eri alueiden välillä.

Hahmotan organisaation kulttuuria mosaiikkina, yhtä aikaa sekä kokonaisena että osasia sisältävänä ilmiönä.

Mikäli vaikkapa myynnin johtamisen systemaattinen käytäntö ei kanna suunnittelu- ja toteutustyöhön asti, näkyy katkos sekä projektijohtamisen että viestinnän haasteena. Liiketoimintajohtamisen ja yksilön johtamisen välinen katkos saattaa puolestaan näkyä vaikka tilanteessa, jossa yritys kasvaa yritysostojen kautta. Organisaatiotoimijat voivat tällöin kokea yksilön työn tukemisen jäävän kasvustrategian jalkoihin.

Hahmota iso kuva, oma roolisi ja vaikutussuhteet

Katkokset ovat usein seurausta erilaisista tulkinnoista, kun perustaa yhteiselle ajattelulle ei ole luotu tai ymmärrystä varmistettu. Katkokset ovat luonnollinen osa asiantuntijayhteisöjen arkea, mutta niitä voidaan pyrkiä tietoisesti myös ehkäisemään. Ratkaisun avaimina ovat tällöin avoin keskustelu toiminnan päämääristä, keskinäinen arvostus sekä valmius itsensä ja verkostojen johtamiseen. Tätä muuttuvien tilanteiden ja ristiriitaistenkin päämäärien kenttää kuvaa hyvin erään matriisivaikuttajan toteamus: ”Tämä elää koko ajan. Pitäisi silti nähdä hyödyt ja mennä eteenpäin, yhteistä tavoitetta kohti.” Kytkösten ja katkosten välinen paradoksi kiteytyykin näkemykseni mukaan valmiuteen hahmottaa kokonaisuus, oma rooli ja keskeiset vaikuttamiseen liittyvät verkostot – sekä yritys- että yksilötasolla.

Tunnistatko sinä työsi tavoitteiden kannalta keskeiset kytkökset?

Entä missä lymyävät ne yhteistyön kriittiset pisteet, joissa katkoksen riski on suurin?