Vaikka artikkelin ”checklist” on monelle tuttu ja itsestään selvä, on sen nerokkuus juurikin siinä – se tuntuu niin tutulta, että päätöksenteon hetkellä ei viitsi vaivautua sitä katsomaan.

Jatkan rajallisuuden tarkastelulla ja otan suurennuslasin alle päätöksenteon taidon. Daniel Kahneman, Dan Lovallo ja Oliver Sibony ovat kirjoittaneet erinomaisen artikkelin päätöksentekijöiden avuksi. Huolellinen päätöksenteko ei olekaan älykkyys- vaan kurinalaisuuslaji.

1. Onko syytä huomioida, että arvostelukykyäni hämärtää päätökseen liittyvä mahdollinen oma etu tai hyöty? Kaikkien arvostelukykyä hämärtää aina puolueellisuus, joten sitä on turha yrittää poistaa. Sen sijaan puolueellisuuden merkitystä voi arvioida. Jos ehdotuksen tekijät saavat tästä tavallista enemmän hyötyä, on kyseessä merkittävä riski.

2. Ovatko ehdotuksen tekijät rakastuneet omaan ehdotukseensa? Tämä näkyy ylioptimistisuutena sekä pyrkimyksenä minimoida riskejä ja liioitella hyötyjä. Vaara on erityisen suuri silloin, kun henkilö tai ryhmä työskentelee ajallisesti pitkään saman hankkeen parissa ja ottaa elämäntehtäväkseen viedä hankkeen maaliin hinnalla millä hyvänsä. IT-investoinnit, yrityskulttuurin muuttaminen ja tuotekehitys ovat esimerkkejä tilanteista, joissa omaan agendaansa rakastuneet ovat kykenemättömiä tekemään päätöstä suunnan muuttamisesta, vaikka alkuperäinen tavoite ei ole enää järkevä.

3. Onko eriäviä mielipiteitä huomioitu riittävästi ehdotusta tehtäessä? Työryhmät esittävät päätöksentekijälle ehdotuksensa mielellään yksimielisyyden leiman vahvistamana. Tällöin ehdotus kuulostaa paremmalta ja uskottavammalta. Päätöksentekijän kannattaa kaivaa esiin lopullista ehdotusta edeltäneitä vaihtoehtoisia tai vastakkaisia näkemyksiä. Ja jos todella on ollut kyseessä yksimielinen ryhmä, herää kysymys, mitä hyötyä asiaa oli pohtia ryhmässä, jos kaikki olisivat yksinkin päätyneet samaan tulokseen.

4. Vaikuttaako tilannearvioon korostuneesti jokin aiemmin koettu vastaava tilanne? Ihmisen muisti on yllättävän valikoiva, ja meillä on tapana yliarvioida onnistumisia. Analogia aiemmasta onnistuneesta bisnespäätöksestä sumentaa vääjäämättä ajattelua. Muista kysyä itseltäsi, onko käsillä oleva tilanne riittävän samanlainen kuin ehdotuksessa esitetty vertailukohta.

5. Onko muita vaihtoehtoja mietitty? Suurin osa ihmisistä sietää huonosti epävarmuutta, hallinnan tunteen puutetta ja päämäärättömyyttä. Tällöin ihminen pyrkii löytämään perusteluksi uskottavan syy-seuraus-suhteen, joka ei kuitenkaan aina ole luotettava. Päätöksentekijän tulee muistaa, että yksilöillä ja ryhmillä on taipumus tuottaa yksi ylivertainen vaihtoehto päätöksenteon pohjaksi.

6. Jos sinun pitäisi tehdä sama päätös vuoden sisällä uudestaan, niin mitä tietoja kaipaisit lisää? Tämä on kaikkien huolellisuuteen tai ”totuuteen” tähtäävien päätöksentekokysymysten äiti. Monista jo aiemmin mainituista syistä meillä on tapana hätäillä ja liioitella kiireellisyyttä, mikä johtaa kyvyttömyyteen nähdä olennaisia puuttuvia tietoja. Vaikka näitä tietoja ei lopulta olisikaan tarjolla, siirtää niiden huomioiminen fokuksen asioihin, joita tulee erityisen tarkasti seurata päätöksenteon jälkeen.

7. Tiedätkö mistä saamasi luvut tulivat? Kuka laittoi ensimmäisen numeron pöytään? Mikä oli ajanjakso, jolta lukuja kerättiin? Millä perusteella voit olettaa, että trendi jatkuu ensi syksynä samanlaisena? Numerot eivät valehtele, mutta niitä voi käyttää hyvin valikoidusti.

8. Näetkö haloefektin? Meillä on tapana henkilöidä menestystä ja nostaa yksilöitä jalustalle. Kaikki rakastavat sankareita. Edellisessä firmassa liikevaihdon tuplannut johtaja on tietenkin sateentekijä, joka muuttaa kullaksi kaiken, mihin koskee. Ehdotuksen esittäjän karisma ei vaikuta asioiden todennäköisyyteen.

9. Ovatko ehdotuksen esittäjät liian kiintyneitä aiempiin päätöksiin? Tämä kysymys liittyy läheisesti kohtaan 2 (oletko rakastunut ehdotukseesi?). Jos tulisit uutena toimitusjohtajana taloon etkä olisi alun perin tehnyt yrityskauppaa silloin käsillä olevilla tiedoilla, niin investoisitko nyt kyseisen bisneksen hengissä pitämiseen? Joskus huonoja päätöksiä yritetään korjata sarjalla huonoja päätöksiä.

10. Onko lähtötilanne ylioptimistinen? Tavoitteet saavat olla kunnianhimoisia, mutta ennusteiden tulee olla tarkkoja. Nämä kaksi asiaa menevät helposti sekaisin varsinkin silloin, kun tulosvastuullinen yrittää ostaa itselleen lisäaikaa piirtämällä tulevaisuudesta optimistisen ruusuista kuvaa. Varo ennusteita, jotka ovat todellisuudessa joulupukille kuuluvia toivomuslistoja.

11. Onko pahin skenaario tarpeeksi paha? Strategian pohjaksi tehdään usein erilaisia skenaarioita. Tyypillisesti skenaarioista suurin osa käsittelee positiivisia tulevaisuuden kuvia. Sitten löytyy joukosta yksi musta lammas ‑vaihtoehto, mutta eihän niin tietenkään voi käydä, koska me olemme tekemässä kasvustrategiaa. Ota kuitenkin huomioon, että ne pahimmat skenaariot ovat todennäköisesti sellaisia, joita et ole vielä kokenut. Anna luovuuden virrata myös pahimpien pelkojen kanssa.

12. Ovatko ehdotusten laatijat liian varovaisia? Viisas päätöksenteko ei ole vain hätävarjelua, sillä jokaiseen vaihtoehtoon sisältyy riskinsä, ja riskien välttely on ihmiselle tyypillisempää kuin voittojen tavoittelu. Kukaan ei halua olla vastuussa epäonnistuneesta projektista. Uudistumisen ja menestymisen vuoksi päätöksenteko ja sen valmistelu on hyvä erottaa, jottei riskien välttely hukuta kaikkia hyviä ideoita.

Joudumme tekemään päivittäin lukuisia päätöksiä, joista suurin osa ei ansaitse paria sekuntia pidempää pohtimista. Tarkistuslistan hyöty tulee esiin, kun kyseessä on erityisen merkittävä päätös ja päätöksen perusteena käytettävää tietoa voidaan tulkita ja painottaa eri tavoilla. Niin ikään lista on lähtökohtaisesti suunnattu niille, jotka tekevät päätöksiä toisten tuottamien tietojen ja ehdotusten pohjalta. Jos olet itse merkittävästi vaikuttamassa kerättävään tietoon, oletkin jo tekemässä itsellesi ehdotusta, etkä näin voi enää tarkastella ulkopuolisin silmin ehdotuksen syntymisen vaiheita. Tässä siis neuvo myös esimiehille – antakaa tiiminne tehdä työnsä, älkää sotkeutuko jokaiseen työvaiheeseen.

Lähteet:

2011 Kahneman, Lovallo & Sibony, ”Before You Make That Big Decision…”, Harvard Business,  Review, June 2011 p. 51–58.