Pihlajalinna Oy:n henkilöstöjohtaminen perustuu vähähierarkkisuuteen ja siihen, että työntekijät omistavat yrityksen osakkeita. Vaikka kasvu on ollut hurjaa, henkilöstö on pysynyt tyytyväisenä.

Tamperelainen terveydenhuolto- ja sosiaalipalveluja tuottava Pihlajalinna Oy on seitsenkertaistanut liikevaihtonsa ja viisinkertaistanut henkilöstönsä vuodesta 2009. Henkilöstömäärän raju kasvu ei ole kuitenkaan tuonut Pihlajalinnan toimitusjohtaja Mikko Wirénin mielestä mukanaan isompia ongelmia.

– Olemme eläneet pitkään niin, että palkkasimme keskimäärin jokainen arkipäivä yhden uuden työntekijän. Henkilöstöjohtaja tuli meille vasta tänä syksynä, kertoo Wirén.

Wirén on yhtiön perustaja ja yksi sen pääosakkaista. Pihlajalinnaan kuuluu niin yksityisiä lääkäriasemia kuin julkisen puolen sosiaali- ja terveydenhuollon palveluitakin. Tällä hetkellä Pihlajalinnassa on noin 1 500 kokoaikaista työntekijää ja sen liikevaihdon arvioidaan olevan tänä vuonna 130 miljoonaa euroa.

Vähähierarkkista henkilöstöpolitiikkaa

Pihlajalinnan kasvuluvut hätkähdyttävät. Suurin osa kasvusta on tullut orgaanisesti toimintaa laajentamalla, mutta myös yrityskaupat ovat paisuttaneet yritystä.

– Aluksi meidän kaikki työntekijämme olivat myös osakkeenomistajia. Yhä edelleen 170 henkilökuntaan kuuluvaa on samalla yhtiön omistajia, sanoo Wirén.

– Juuri tämä seikka, että merkittävä osa henkilökuntaa on myös yhtiön omistajia, on auttanut ehkäisemään rajusti kasvavan henkilöstömäärän mukanaan mahdollisesti tuomia ongelmia. Omistaja-työntekijä voi katsoa peiliin, kun jokin asia ei mene toivotulla tavalla sen sijaan, että etsisi aina syyllistä persoonattomasta työnantajasta.

Tämä oli konkreettinen muutos, joka korosti meidän allergisuuttamme turhalle hierarkialle ja alleviivasi kaikkien ammattiryhmien tärkeyttä.

Wirénin mielestä ripeästi kasvaneen Pihlajalinnan henkilöstöpolitiikka on onnistunut pitkälti myös sen takia, että toiminta on mahdollisimman vähähierarkkista. 

Wirén muistelee, että kun Jämsän aluesairaala oli vielä julkisen vallan pyörittämä, oli siellä kuusi eritasoista kahvihuonetta. Huipputasoa edusti erikoislääkärien kahvio, seuraavina tulivat yleislääkärit, sitten erikoissairaanhoitajat, perushoitajat ja röntgenhoitajat.  Hännänhuippuna oli siivoojien ja muun avustavan henkilökunnan kahvihuone.

– Kun otimme sairaalan pyörittääksemme, tehtiin remontti, jossa kaikki nämä kuusi eri tasoista kahvihuonetta yhdistettiin. Tämä oli konkreettinen muutos, joka korosti meidän allergisuuttamme turhalle hierarkialle ja alleviivasi kaikkien ammattiryhmien tärkeyttä.

Eettisesti laadukasta palvelua

Pihlajalinnan tarina alkoi vuonna 2001 nollasta. Tätä ennen, vuonna 1996, Mikko Wirén teki ensimmäisen lääkäriopintovuotensa jälkeen kuuden viikon opiskelijavaihtomatkan Brasiliaan. Reissu vaikutti nuoren miehen ajattelutapaan:

– Siellä ihmiset elivät köyhyydessä, mutta rikkaiden lääkärien lapset vietiin kouluun Ferrarilla konetuliasein varustautuneiden turvamiesten kyydissä. Ajattelin, että näin ei yhteiskunnan pidä toimia. Hyvinvointiyhteiskunta koituu kaikkien sen jäsenten parhaaksi.

Siellä ihmiset elivät köyhyydessä, mutta rikkaiden lääkärien lapset vietiin kouluun Ferrarilla konetuliasein varustautuneiden turvamiesten kyydissä.

Vaikka Wirén on kasvattanut yhtiönsä suureksi konserniksi, joka ensi vuonna tähyää peräti 200 miljoonan euron liikevaihtoon, hän ei kuitenkaan allekirjoita superkapitalistisia ajatuksia liikkeenjohdosta. Wirénin mielestä yhtiön tärkein tehtävä on tuottaa eettisesti laadukkaita sosiaali- ja terveydenhuollon palveluita, ei maksimoida omistajien osinkoja.

– Minä olen tietysti itsekin toimitusjohtajana ja omistajana liikemies, mutta kuvaavaa minulle on, että olin pyörittänyt Pihlajalinnaa kuusi vuotta ilman, että olisin tiennyt, mitä tarkoittaa ”käyttökate”.
Wirén sanoo välttäneensä melkein täysin konfliktit henkilökunnan kanssa. Henkilöstöasiat ovat sujuneet mallikkaasti, eikä juridisten palveluiden käyttöön ole ollut tarvetta.

Teksti: Esa Tuominen