Keskisuuren keskisuomalaisen jalostuslaitoksen liiketoiminta oli tervettä ja kannattavaa, mutta toimiala ei tarjonnut kunnollisia kasvun mahdollisuuksia. Yrityksen johto oli tutkinut uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja löytänyt jotain, johon voisi yhdistää yrityksen nykyistä ydinosaamista, mutta joka edellytti myös sellaista tietoa ja teknistä taituruutta, josta kenelläkään ei ollut hajua. Tämä liittyi tulevaisuuden tekniikkaan.

Eräänä vaihtoehtona olisi ollut ostaa markkinoilta osaamista massiivisen rekrytoinnin  keinoin, toisena ostaa kokonainen yritys (sellainen oli markkinoilla) ja kolmantena koettaa oppia tarvittava osaaminen omin voimin. Kaikissa vaihtoehdoissa oli omat riskinsä.

Mitä tehdä omilla duunareilla?

Yritys sai onnekseen kontaktin yhteen ko. teknisen osaamisalan huippuasiantuntijaan, joka rohkaisi yrittämään omin voimin, siis nykyisen henkilökunnan voimin. Yritys palkkasi ko. henkilön vetämään kehityshanketta, ja hän puolestaan rakensi ensimmäiseksi resurssikartoitusprojektin, johon sai osallistua koko yrityksen tuotantohenkilökunta. Osalle työntekijöistä aiottiin tarjota siirtymistä perustettavan riskiliiketoiminnan pariin.

Ennen strategiseen harppaukseen liittyviä resursointiratkaisuja yrityksen johto kartoitti halukkaiden henkilöiden

• oppimisvalmiudet - uusi valmistustekniikka edellytti sähkökemiallisten ilmiöiden opiskelua
  

• motivaation - uusi tuotanto edellytti sitoutumista, koska oli oletettavaa, että tuloksia olisi saatavilla vasta parin vuoden kuluttua. Niin ikään oli toki mahdollista, että tämä riskinotto johtaisi epäonnistumiseen
  

• yhteistyötaidot - tuotantotapa edellytti tiimimäistä työskentelytapaa, koska vain siten olisi varmistettavissa, että karttuva osaaminen jakaantuisi kaikkien käyttöön 

Resurssikartoituksen tulosten perusteella nykyisestä tuotantohenkilöstöstä löytyi 12 potentiaalia uskalikkoa. Projekti lähti liikkeelle koulutusjaksolla, siirtyi työssäoppimisjaksolle uuden tuotantolinjan käyttöönoton myötä ja niin edelleen…

Mitä tapahtui niille duunareille, joita uuden liiketoiminnan resursointipäätökset eivät koskeneet?

He saivat mahdollisuuden olla mukana suunnittelemassa vanhan tuotannon uudelleen järjestämistä. Tuotannon rakenteita ja ohjausta sekä miehitysratkaisuja mietittiin uudelta kantilta. Muutaman pienehkön laiteinvestoinnin avulla uuden liiketoiminnan pariin siirtyneiden tilalle ei tarvinnut rekrytoida kuin kaksi työntekijää. Uudet toimenkuvat olivat laajempia ja tarjosivat rikkaamman työsisällön. Työ oli silti edelleen tuttua ja turvallista – ehkä työsuhdeturvallisempaakin, koska entisen tuotantolinjan tehokkuus ja kannattavuus paranivat.

Olen hieman vierastanut käsitettä ”strateginen resursointi”, koska se kuulostaa niin kovin mahtavalta. Se on kuitenkin tavallista liiketoiminnan kehittämistä ja sitä tukevien henkilöstöratkaisujen tekemistä etenkin muutostilanteissa, kun yritys on ottamassa strategisia harppauksia. Ja silloin kaikki voivat voittaa.