Osallistuin jokin aika sitten Training Magazinen järjestämään webinaariin, jossa vaikuttavuusarvioinnin kärkinimi Donald Kirkpatrick kollegoineen esitteli alan uusia tuulia. Kirkpatrick on tunnettu neljän portaan mallistaan, jonka mukaisesti koulutusta arvioidaan paitsi välittömän reaktion myös oppimisen, muuttuneen käyttäytymisen ja parantuneiden tulosten perusteella.

Kirkpatrickin malli on maailmalla erittäin tunnettu ja myös kollegani Mikael Nederström on kirjoittanut siihen pohjaavia artikkeleita. Samalla se on usein koettu hankalaksi soveltaa, mikä  havainnollistui heti webinaarin aluksi. Meitä oli paikalla noin 300 etupäässä pohjoisamerikkalaista koulutusihmistä, ja kysyttäessä yli puolet arvioi, että pääsee organisaatiossaan enintään tasolle yksi tai kaksi. Organisaatioissa osataan arvioida siis koulutusten osallistujatyytyväisyyttä ja mahdollisesti oppimistuloksia, mutta harvemmin sen vaikutuksia käyttäytymiseen työyhteisössä tai parantuneisiin, esimerkiksi taloudellisiin, tuloksiin. Uudet ideat olivat siis tarpeen.

Mallin paremmassa hyödyntämisessä yksi lähtökohta on, että vaikuttavuuden arviointi pitäisi kytkeä entistä vahvemmin jo valmennuksen suunnitteluvaiheeseen, jolloin neljän portaan malli ei ole vain koulutuksen arviointi- vaan myös kehittämisväline. Ellei valmennuksen tavoitteita ole alun perin asetettu vaikuttavuudesta ja liiketoiminnasta käsin, ei ole erityisen mielekästä myöskään arvioida tuloksia näistä näkökulmista.

Siinä missä jälkikäteisarviointi etenee taso tasolta alhaalta ylöspäin, valmennuksen suunnittelussa kannattaa edetä toisin päin, ylhäältä alaspäin. Ensin mietitään tulokset, joita valmennuksella halutaan saada yrityksen liiketoiminnalle. Seuraavaksi, minkälaista käyttäytymistä tulosten saavuttaminen edellyttää. Tästä edetään tarvittaessa oppimistavoitteisiin ja itse valmennustilaisuutta koskeviin tavoitteisiin. Sanon ”tarvittaessa” koska näin tehdyssä prosessissa voi selvitä, ettei kyseistä kehitystarvetta kannata ratkaista valmennuksella vaan muilla keinoin. Jos esimerkiksi liiketoiminnallisen tavoitteen saavuttamisen katsotaan edellyttävän esimiehiltä tiiviimpää suorituksen johtamista, esimiesten saatetaan havaita tekevän aivan oikeanlaisia asioita, mutta esimerkiksi ajankäytön vuoksi liian vähän. Tällöin valmennushanke ei parantaisi tuloksia vaan tarpeeseen on pureuduttava organisaatiossa muilla tavoin.

Silloin kun valmennus todetaan oikeaksi työvälineeksi, siihen on tärkeää sisällyttää elementtejä, jotka tasoittavat tietä tasolta toiselle. Oppimisen tasolla tämä voisi tarkoittaa sitä, että tietojen taitojen ja asenteiden lisäksi painotetaan myös sitoutumista ja varmuutta tarvittavan muutoksen toteuttamiseen omassa toimintaympäristössä.

Käyttäytymisen osalta valmentajan tulisi määritellä yhdessä asiakkaan kanssa suunnitelma halutunlaisen käyttäytymisen tukemisesta. Suunnitelmassa määritellään miten opittua vahvistetaan myöhemmin esimerkiksi seurantavalmennusten tai tukimateriaalien avulla ja miten sen soveltamista seurataan ja palkitaan. Tähän kuuluvat muun muassa hyvien käytäntöjen levittäminen ja tunnustuspalkinnot.

Neljäs eli tulosten taso koetaan usein kaikkein vaikeimmaksi, koska tulokset tulevat näkyviin usein vasta pitkällä viiveellä ja valmennuksen merkitys parantuneissa tuloksissa voi olla vaikeasti arvioitavissa. Yhtenä ratkaisuna voidaan määritellä ennakoivia indikaattoreita (Leading indicators), jotka eivät ole varsinaisia tuloksia, mutta antavat tietoa siitä, että ollaan oikealla uralla niitä kohti. Näitä voivat olla esimerkiksi asiakaspalautteet tai tehtyjen toimintasuunnitelmien eteneminen.

Ottamalla kuvatulla tavalla vaikuttavuuden suunnittelun lähtökohdaksi, valmennuskonsultti pystyy tarjoamaan asiakkaalle olennaisesti suurempaa lisäarvoa kuin normaalisti. Tällöin valmentaja ei ole vain oppimiskumppani vaan osallistuu yhdessä asiakkaan kanssa myös tavoiteltujen hyötyjen johtamiseen.