Ajatus työnnöstä (push) ja imusta (pull) toiminnan ohjaamisessa ovat tuttuja valmistavasta teollisuudessa ja kaupan logistiikassa, mutta yrityksen osaamisen kehittämiseen siirrettynä ajatus vaatii vähän soveltamista. Perusidea on kuitenkin sama. Työntöohjauksessa tarvittavien palveluiden – esimerkiksi valmennusten – määrää ja sisältötarpeita pyritään arvioimaan mahdollisimman tarkasti, ja ne tuotetaan arvion mukaisesti. Ajoittain käy niin, että toteutetuille palveluille ei ole kysyntää tai tarjonta ei tyydytä kaikkia koettuja tarpeita ainakaan lyhyellä aikavälillä. Lievästä jäykkyydestä huolimatta työntöohjauksella on paikkansa. Strategian toteuttamiseen tarvittavien valmiuksien ja kuhunkin rooliin liittyvän minimiosaamisen takaamisessa organisaation puolesta tuleva työntö lienee jatkossakin paras menetelmä.

Työnnön rajoitukset tulevat selvimmin vastaan, kun kehittämisen kohteena ovat yläjohto tai erityisosaajat tai kun kehittämisen teema-alue on nopealiikkeinen ja halutaan koko organisaation ideat hyötykäyttöön. Tällöin korostuu imuohjaus, jossa kohdehenkilöitä itseään tuetaan tunnistamaan kehittymisalueita ja ratkaisuja. Organisaatio edistää sitä, että tarpeiden tunnistaminen ja oikeiden resurssien saaminen onnistuu.

Kevin Grossman miettii teemaa If I could change one thing about HR… -blogissa erityisosaajien kannalta. Grossmanin suosikkimuusikko, Neil Peart on yksi kaikkien aikojen parhaimpina pidetyistä rockrumpaleista. Miten hänen tulisi tälle tasolle päästyään kehittää itseään, kun perinteinen opetukseen tai harjoitteluun perustuva tie on pitkälti kuljettu loppuun? Peartin ratkaisuna oli tunnistaa itselleen hieman yllättävä kehittymissuunta, vaikutteiden hakeminen jazz-musiikista, hankkiutuminen alan mestarin oppiin ja osaamisen laajentaminen näin uudelle, tärkeäksi havaitsemalleen alueelle. Grossman peräänkuuluttaa samanlaista prosessia myös organisaatioiden oppimisratkaisuihin.

Huippuasiantuntijoiden lisäksi ajatuksella tuntuisi olevan sovelluksia muillakin organisaatiotasoilla. Joidenkin yritysten tarjoamat nettivideokirjastot, joissa on mahdollisuus katsoa lyhyt, omiin oppimistarpeisiin vastaava videopätkä työpäivän lomassa, ovat mikrotason imuohjausta. Myös monet työn yhteydessä tapahtuvat kehittämisen menetelmät, kuten hakeutuminen omaa kehittymistä tukeviin projekteihin tai tehtävänkuvan tarkoituksenmukainen muotoilu toimivat imuperiaatteella. Useat organisaatiot ovat rakentaneet uusien työntekijöiden perehdytystäkin annetun ohjelman seuraamisesta omatoimiseen, tarvelähtöiseen asioiden selvittämiseen.

Tuotteistetuista ratkaisuista selkeimmin imuperiaatteella toimii coaching, jossa lähtökohtana ovat aina coachattavan kehittymistarpeet. Prosessin alussa coachattava, organisaatio ja coach sopivat selkeät, realistiset tavoitteet, joita kohti prosessissa suunnitelmallisesti edetään.

Oikeastaan muutoksessa push-mallista pull-malliin olennaisin piirre on toimijuuden vahvistaminen, ei niinkään kehittämisen muoto. Pull-mallissa esimies tai asiantuntija ei ole kehittämispalvelun kuluttaja, vaan toimija, joka havainnoi omassa ympäristössään tapahtuvia asioita ja reagoi niihin tarkoituksenmukaisilla oppimisteoilla. Tässä suhteessa esimerkiksi esimiesvalmennukset, joita yleensä pidetään yhtenä selkeimpinä push-tuotteista, on saatu hyvinkin toimijalähtöisiksi. Keinoina tässä voivat olla esimerkiksi ennakko­haastattelujen mukaan rakennetut sisällöt, osallistujien case-esimerkkeihin perustuva työskentely ja pienryhmäsparraus.

Minkälainen on tilanne omassa organisaatiossanne? Painottuuko kehittämisessänne push- vai pull-lähestymistapa?