Yksinkertaisuudessaan 70:20:10-mallissa on kyse siitä, että työelämässä toimiessaan ihminen omaksuu vain 10 % oppimistaan asioista muodollisessa koulutuksessa, kuten valmennuksissa ja seminaareissa. 20 % oppimisesta tapahtuu toisilta henkilöiltä esimerkiksi saamalla palautetta, jakamalla kokemuksia tai seuraamalla kollegan tai esimiehen työtä. Jopa 70 % oppimisesta tapahtuu itse työtä tekemällä, tarttumalla haasteisiin ja ratkaisemalla ongelmia.

Mallin isänä pidetään kanadalaista professoria Allen Toughia, joka esitti tämänsuuntaisia ajatuksia jo 1960-luvulla. Lähes yhtä usein mainitaan Robert Eichinger ja Michael Lombardo, jotka määrittelivät 1990-luvulla Center for Creative Leadership -yksikössä johtajuuteen liittyviä osaamisalueita. Tutkiessaan, miten johtajat näitä kompetenssejaan kehittävät, he havaitsivat 70:20:10 mukaisen rakenteen.

Mallin teoreettista pätevyyttä kohtaan on esitetty ankaraa ja ansaittuakin kritiikkiä. Edellä kerrottu ja muut yksittäiset tutkimukset ovat koskeneet jotain tiettyä henkilöryhmää. Ei ole tutkimusta, joka osoittaisi, että tämänkaltainen rakenne pätee niin paperikoneenhoitajalla kuin yritysjuristilla. Arkikokemuksen perusteella on myös selvää, että eri ihmiset oppivat eri tavalla. Esimerkiksi hiljattain edesmenneellä Applen perustajalla Steve Jobsilla malli painottuisi vähän eri tavalla. Hän ei kiinnostunut muodollisesta opiskelusta edes yliopistossa, vaan lähti jo parikymppisenä rakentamaan tietokonebisnestä. Yritysjohtajana hänen tavaramerkkinsä olivat pitkät kävelyretket arvostamiensa asiantuntijoiden ja liikekumppanien kanssa, joiden aikana hän selvitti ja sparrasi asioita. Jobsin henkilökohtainen malli voisi siis olla esimerkiksi 65:30:5.

Mallin kiinnostavuus ei perustukaan sen teoreettiseen erinomaisuuteen, vaan valtavaan suosioon käytännön työkaluna. Hyvän lähtökohdan menestykseen antaa napakka ja mieleenpainuva nimi. Olennaista on myös se, että 70:20:10 on yksi harvoja viitekehyksiä, jonka avulla voi suunnitella ja sovittaa yhteen koko HRD-toimintojen kokonaisuutta lähtien esimerkiksi työnkierrosta (kuuluu ”70”-osioon) kehityskeskusteluiden ja 360-arviointien (kuuluu ”20”-osioon) kautta valmennusohjelmiin (osa ”10”:ä). Joissain tapauksissa malli on auttanut rikkomaan osaamisen kehittämisen perinteisiä rajoja, kun osana toisilta oppimista (”20”) on lähdetty suunnittelemaan työtilojen käyttöä ja yhteisöllistä tiedon jakamista tukevia tietojärjestelmiä. Kuuluupa joitakuita motivoineen sekin, että mallilla voi perustella koulutusmäärärahojen niukkuutta – koulutuksen merkityshän osaamisen kehittämisessä on vain kymmenyksen luokkaa.

Linjaesimiehille 70:20:10 tarjoaa kielen, jolla keskustella osaamisen kehittämisestä muutenkin kuin vain kurssituksen kannalta. Tämä on usein vaikein alue, ja siinä toivoisi enemmän hyvien käytäntöjen levittämistä. Eräässä isossa yhtiössä asiaa lähestyttiin lisäämällä kehityskeskustelurunkoon keskusteluteema ”Mitä olet oppinut viimeisen vuoden aikana?” perinteisten ”Mitä koulutusta tarvitsisit?” –tyyppisten kysymysten rinnalle. Joitain vinkkilistoja ruohonjuuritason soveltamisesta alkaa myös olla saatavissa netissä. Yksi hyvä esimerkki on julkaistu Charles Jenningsin blogissa.

Oikeastaan 70:20:10-malli elää aika hyvin niin kuin opettaa. Sitä ei ole kovin voimakkaasti levitetty kirjojen tai konsulttien välityksellä. Organisaatiot ovat sitä kokeilleet ja hyvien kokemusten jälkeen laajentaneet ja kehittäneet lisää. Idea ja hyvät käytännöt ovat sitten levinneet verkossa ja verkostoissa. Näinhän oppimisen organisaatioissa pitäisikin tapahtua.