Juuri nyt johto monessa yrityksessä kokee olevansa jo jäljessä, sillä tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista on luotava tänään ja tänään tarvittava osaaminen olisi pitänyt jo luoda eilen. Haastetta lisää joillakin toimialoilla jo selvästi kiristynyt kilpailu hyvistä asiantuntijoista ja johtajista, jolloin uusien avainhenkilöiden rekrytointi voi tulla kalliiksi. Nämä edelläkävijäyritykset näkevät, että jatkuvasti muuttuva ja aiempaa huonommin ennakoitava toimintaympäristö edellyttää myös johtamiselta aiempaa rohkeampaa yrittämistä. Ja erityisesti tulevaisuuden visioimista. Mutta samalla myös aiempaa harkitumpaa strategista osaamista ja hyviä muutosvalmiuksia.

Miten rakentaa Talent Managementia?

Miten sitten kasvattaa jatkuvia muutoksia sisältävässä organisaatiossa avainhenkilöiden muutosvalmiuksia ja miten hakea muutosta tukevia ratkaisuja? Talent Management -hankkeet alkavat usein kysymyksestä, onko meillä yrityksessä sisällä kasvamassa potentiaaleja ja tiedämmekö, keitä he ovat vai rekrytoimmeko ulkopuolelta. Tunnistammeko kyvykkäät henkilömme? Osaammeko kehittää ja arvostaa heitä ja siten myös sitouttaa heitä pidemmällä aikavälillä? Entä osaammeko luopua vanhentuneesta osaamisesta? Kokonaisuudessaan Talent Management -ohjelmien rakentaminen onnistuu vastaamalla kysymyksiin:

• Mitä ydinosaamista yrityksesi tulevaisuudessa tarvitsee? Mitä osaamista ei tarvita?

• Mikä osaaminen vanhentuu ja mistä osaamisesta luovutaan? Onko kaikki aiemmin valitut talentit vielä tulevaisuuden avainhenkilöitä?

• Miten tunnistaa keskeisimmät tulevaisuuden avainhenkilöt?

• Miten kehittää avainhenkilöitä? Millä keinovalikoimalla?

• Miten sitouttaa avainhenkilöt? Miten arvostus näkyy arjessa?

• Miten samalla kehittää koko henkilöstön osaamista?

• Viestitäänkö Talent Management -ohjelmista? Ja miten viestiä niistä?

Kysymykset näyttävät usein helpoilta, mutta todellisuudessa vaarana on asioiden jääminen itsestäänselvyyksiin tarkan ja tulevaisuutta pilkkovan, ennakoivan otteen sijaan. Arjen kiireen ja tulospaineiden keskellä voi johdon kiinnostus suuntautua pääosin operatiivisen toiminnan ja vuotuisen tuloksen johtamiseen. Lisäksi esimerkiksi maantieteellisesti hajautetuissa organisaatioissa johtajien voi olla vaikeaa seurata tilannetta ajantasaisesti. Vastaaminen vaatii syvällisempää pohdintaa, usein johdon yhteistä työstöä ja näin ollen aikaa. Nopein ja samalla tehokkain tapa on pohtia näitä kysymyksiä joko HR:n tai ulkopuolisten asiantuntijoiden ohjaamien, tavoitteellisten workshoppien kautta.

Kun kysymyksiin on saatu riittävällä tasolla vastaus, voidaan lähteä liikkeelle ja täydentää ymmärrystä kokemusten pohjalta. Talent Management -hankkeiden toteuttaminen vaatii puolestaan systemaattista ja pitkäjänteistä toimintatapaa. Tällöin keskeistä on määritellä eri tason vastuuhenkilöt. Esimerkiksi eri tason henkilöstöhallinnon ammattilaiset vastaavat eri tason ohjelmista – paikallinen, nimetty HR-ammattilainen paikallisista ohjelmista ja konsernin nimetty HR-ammattilainen konsernitason ohjelmista. Keskeistä on rakentaa systemaattisesti ja pitkäjänteisesti yksinkertaiset ja toimivat työvälineet esimiehille – sekä tunnistamiseen että kehittämiseen.