Храбрость меняться, Терпение размышлять
Текст: Тиина Парикка, фото: Сусанна Кекконен
Отношение к работе изменилось. По мнению Карстена Слотте, президента Fazer Group, люди более здраво размышляют о том, какой выбор они хотят сделать в своей жизни, и какую часть себя они готовы отдать своей работе.
Это влияет и на лидерство. Начнем с того, что даже очень компетентные профессионалы тщательнее обдумывают удобство момента, например для принятия нового сотрудника. Если вы получили — или заработали — руководящую должность, чрезвычайную важность приобретает способность ваших сотрудников и ваша собственная способность справляться со стрессом.
— Вопрос не только в том, чего можно достигнуть, но и какими средствами этого можно достигнуть. Ни в коем случае не любой ценой, — подчеркивает Слотте.
— Нахождение равновесия — это путь к счастью.
Руководителям не предлагают пенсионерских должностей
Лидерство сегодня не в моде. Согласно исследованиям, молодежь рассматривает управленческую работу как требующую слишком больших затрат сил и времени и предпочитает вместо этого должности экспертов. По мнению Слотте, неразумно ожидать, что один человек будет обладать всеми желаемыми характеристиками.
— Иногда нужен менеджер по работе с людьми, иногда — администратор процессов, способный наладить работу, а в некоторых ситуациях — хороший специалист по управлению изменениями. Один человек не в состоянии охватить все это, — утверждает Слотте.
Отсюда и потребность в переменах. Карстен Слотте считает это самой сложной частью своей работы.
— Мне приходится говорить отличным людям, с которыми я тесно работал, что они больше не подходят для своей должности. Это очень трудная процедура.
Руководители готовятся к возможным изменениям заблаговременно. Наиболее важного инструмента Слотте считает обсуждения личной эффективности, поскольку они связаны с индивидуальным карьерным ростом.
— Обсуждение личной эффективности необходимо проводить как минимум дважды в год.
Вообще, открытая дискуссия — принципиальный момент в изменениях, по мнению Слотте. Он говорит, что никакая должность, включая его собственную, не является так называемой «пенсионерской должностью».
Группа Fazer претерпела процесс обновления руководства. За ним стояли новые проблемы, связанные с интернационализацией компании, однако более распространенную опасность Слотте видит в чрезмерной статичности руководства.
— Естественно, замена людей не является целью сама по себе. С другой стороны, если компанией долгое время управляет команда, члены которой полностью ладят между собой, возникает риск прекращения развития. Нужны новые идеи и острота. — Способность генерировать различные идеи — настоящее преимущество, — говорит Слотте.
Потребность в изменениях, однако, была обусловлена изменениями в окружающей среде. Группа Fazer, которая в этом году празднует свою 120-ю годовщину, — это традиционный финский семейный бизнес, которым всегда руководили финны. Однако в этом тысячелетии группа испытала стремительный рост и расширила свое международное присутствие, в особенности за счет приобретения других предприятий.
— Нам необходим «интернациональный» оттенок. — У нас 16 000 тысяч сотрудников, и работа примерно половины из них связана с зарубежной деятельностью группы.
Отбор кадровых ресурсов с внешней помощью
Когда возникает потребность в новых кадровых ресурсах, поиск нужных людей проводится в первую очередь внутри компании. Наем новых сотрудников — длительный процесс, к которому привлекается внешний партнер.
— Лучше длительный процесс, чем поспешный неверный ход. Когда мы находим подходящего человека, мы заказываем внешнюю оценку способности этого человека адаптироваться к культуре компании. Мы оцениваем нескольких претендентов на каждую должность. Обычно, однако, просто понимаешь, что это тот человек, который нужен, — говорит Слотте.
В качестве примера он называет Пекку Рантала, который был назначен на должность управляющего директора хлебобулочного и кондитерского направления Fazer, а также стал членом правления группы. Он перешел в Fazer из компании Nokia. Уже не первый год внешним партнером Fazer является компания Psycon.
— Мы работаем вместе уже довольно долго. Они знают нас, а мы знаем их.
Помимо инвентаризации внутренних ресурсов, помощь нужна в контроле так называемых «домашних заданий».
— Этот контроль нужно улучшать. Несомненно, мы не используем в полной мере выявленный потенциал. Также очень важно получать честные отзывы. Мы все хотим быть приятными и дружелюбными людьми, однако, чтобы совершенствоваться, нужно знать объективное мнение о своей деятельности, — утверждает Слотте, поясняя важность сотрудничества с Psycon.
Нельзя бояться отпускать людей
Так называемая «инвентаризация потенциала» также является открытым процессом. То, как оцененный как потенциальный лидер сотрудник будет продвигаться в своей карьере, в конечном итоге зависит от ситуаций.
— Ситуации постоянно меняются. Мы, однако, должны смелее переводить сотрудников с одной должности на другую, даже если они очень хорошо справляются со своими текущими обязанностями. Ведь так просто застрять в «хлебном» или «шоколадном» направлении деятельности компании и рассматривать возможности развития только как шанс на продвижение по карьерной лестнице в этой области.
Помимо переходов между бизнес-подразделениями, Слотте хотелось бы, чтобы сотрудники переезжали из одних стран в другие.
— Работа в разных странах расширяет кругозор и одновременно укрепляет ценностную базу компании.
С другой стороны, открытый процесс также повышает ожидания потенциального ключевого персонала. Продвижение, однако, не всегда идет желаемыми темпами.
— Конечно, мы теряли хороших людей. Но опять же, если человек хорош, он обязательно открыт к новым возможностям и активно их ищет. Это исключительно положительная черта. Лучше отпустить его с легкой душой. Иногда хорошие специалисты через несколько лет возвращаются, получив дополнительный опыт, вместо того чтобы тщетно ожидать новых возможностей здесь и, может быть, даже застрять в своей колее, — говорит Слотте.
— Не факт, что ваша карьера будет легкой и будет развиваться так, как запланировано. Если хотите продвигаться в своей карьере, имеет смысл искать возможности расширить свой опыт и базу умений и навыков.
Зависимость от людей в свете брендов
Большинство сотрудников — это, конечно же, усердно работающие люди, которые даже не рассчитывают выдвинуться на руководящие позиции. Слотте называет их хребтом футбольной команды. Он считает, что эти упорные работники должны получать свое признание и славу.
Большинство сотрудников — это, конечно же, усердно работающие люди, которые даже не рассчитывают выдвинуться на руководящие позиции. Слотте называет их хребтом футбольной команды. Он считает, что эти упорные работники должны получать свое признание и славу.
Стремясь обеспечить удовлетворенность персонала, Слотте много времени проводит в разъездах и лично посещает фабрики и цеха, чтобы поговорить с сотрудниками.
— Больше всего об истинных чувствах человека говорит язык жестов и мимики. Если сотрудник выглядит счастливым, смотрит в глаза, улыбается и рад поболтать, значит, все хорошо.
— В людях все больше и больше проявляется стремление к лидерству. В Fazer каждый цех имеет свой собственный стиль работы, и мы хотим, чтобы у людей был такой шанс. В отличие от компаний некоторых отраслей перерабатывающей промышленности, своим успехом мы целиком и полностью обязаны этим людям, — заявляет Слотте.
Даже хотя все сводится к людям, компания не должна выезжать на отдельных сотрудниках.
— В компаниях группы руководители проявляются как личности. Для нас важнее бренды продукции. Руководители приходят и уходят, а продукция остается. Fazer Blue вышел на рынок в 1922 г., — вспоминает Карстен Слотте.Учимся на проблемах
Многие из управленческих воззрений Карстен Слотте, бакалавра экономики, выстроены на его собственном опыте. Например, ориентированный на выбор образ мышления сегодняшних лидеров, по его мнению, является шагом вперед.
— Сам я никогда не взвешивал все столь тщательно, если мне предлагали возможность перейти на новую ступень карьеры. Для меня было очевидно, что назначение нужно принимать.
Однако это не всегда было легко. Первая работа Слотте на должности управляющего директора пришлась на начало 1990-х, т. е. на период депрессии.
— Возвращаясь мыслями назад, я не знаю, как я пережил то время. Если бы я мог тогда распознать «выгорание», это было именно то, что я испытывал, — открыто признает Слотте.
Называть своих кумиров Слотте не хочет. Вместо этого он делает ударение на честности перед собой и верности себе, а также на внутреннем равновесии, которое приходит с опытом.
— Время, проведенное за границей, сильно расширило горизонты моего мышления. Любые перемены — это великолепно, — утверждает работавший в Германии и Швеции Слотте.
— Я верю в то, что делаю, но не витаю в облаках. Я хочу работать с людьми. Лидерство по сути есть именно работа с людьми, — анализирует свои мысли Слотте.
В этом плане он готов полностью выкладываться. Тем не менее его карьерный путь не всегда был прямым и легким.
— Я подал заявление о переводе на должность, которую в результате не получил. Из-за этого я попрощался со знакомой и безопасной обстановкой, перейдя в другую компанию. Это было время настоящего личностного роста. Мне нужно было найти равновесие внутри себя. Несколько лет спустя мне предложили ту же должность, в которой мне сначала было отказано, — рассказывает Слотте о перипетиях своей карьеры.