Как заставить вашу личность работать
Текст: Тиина Парикка, фото: Матти Иммонен
Будучи лидером, вы должны знать себя — и других. Кларисса Берггорд размышляет о проблемах лидерства.
Кларисса Берггорд (43 года) вот уже год занимает должность генерального директора компании Sanoma Magazines Finland. Ее карьера строилась не на сознательном стремлении к власти, но на желании работать и организовывать работу.
«Люди, которые стремятся к власти, не испытали ответственности», — заявляет Берггорд.
«Одной из наиболее важных характеристик лидера является способность брать на себя и нести ответственность, а это задача не из легких. Сразу же после назначения на должность на меня свалилось такое же неподъемное бремя ответственности, как после рождения моего первого ребенка. Потребовалось время, чтобы к этому привыкнуть». Для Берггорд, которая перешла в Sanoma Magazines в 2006 г., это первый пост генерального директора.
«Это во многом отличается от руководства оперативным персоналом. Конечно, я вхожу в управленческую команду, однако вокруг меня нет коллег в привычном смысле этого слова. Все члены управленческой команды продвигают интересы своих собственных подразделений, и моя роль как лидера команды предполагает в том числе урегулирование всех разногласий между ее членами», — говорит Берггорд, размышляя о своей изменившейся роли.
В течение первого года Берггорд пользовалась поддержкой Тапани Хаависто, генерального директора компании Psycon Oy, который примерно раз в месяц приезжал в офис Sanoma Magazines для проведения «мозгового штурма» (группового обсуждения сложных проблем).
«Когда вашего собственного руководителя нет в офисе или даже в стране, хорошо иметь возможность поделиться своими мыслями и обсудить их с кем-нибудь еще», — отмечает Берггорд, одобрительно отзываясь о программе коучинга.
Она признает, что «наверху» иногда бывает одиноко.
Образцовый лидер
«Моей первой руководящей должностью была роль старшей сестры. Моим младшим братьям всегда было нужно определенное руководящее воздействие», — с улыбкой говорит Клариссса Берггорд.
У нее очень человечный подход к лидерству. На вопрос об образцах для подражания она отвечает, что на ее идеал лидера в течение ее карьеры повлияли несколько человек, однако скорее как люди, чем как руководители. В ответ на просьбу назвать конкретные имена Берггорд упоминает своего нынешнего руководителя, Эйю Айласмаа.
«Я восхищалась ей задолго до того, как она стала моим руководителем».
Хотя Берггорд не рассматривала проблемы лидерства с позиций женственности, она признает, что женщине проще подчиняться другой женщине. Ее также удивляет небольшое количество женщин на руководящих постах.
«Женщины так хорошо подходят для этих должностей. Хороший лидер интересуется людьми, коммуникабелен, способен примирять конфликтующих и справляться со стрессом. Эти качества часто связывают с женщинами, разве нет?»
Естественно, лидерство предполагает и характеристики, которые традиционно считаются типовыми для мужчин, такие как способность идти на риск и принимать решения.
«Стать хорошими лидерами могут очень разные люди. Главное — знать себя, потому что самый главный инструмент лидера — ваша собственная личность. Помимо знания себя, необходимо хорошо разбираться в людях. Разные ситуации требуют разных подходов, и найти правильный можно, только зная людей и их мотивации».
Отражение в измерениях
В противовес личности, лидер должен быть способен принимать на себя самые разные роли. По мнению Берггорд, успех лидера измеряется тем, как лидер справляется с этими ролями. В качестве важного инструмента измерений она называет круговую оценку.
«Те же люди теперь смеются над моими шутками больше и дольше, чем раньше. Без обратной связи я могу потерять адекватное представление о себе и своей работе. Поэтому необходимо, чтобы у сотрудников была возможность анонимно сообщить свое мнение».
Берггорд считает правильную обратную связь очень важной для развития лидера.
«Лично я больше всего училась на полученных отзывах и на собственных ошибках».
По мнению Берггорд, достижение поставленных (финансовых) целей — это только результат. Важнее то, как достигается этот желаемый результат, и именно здесь на помощь приходит круговая оценка. Она позволяет измерить как лидерские навыки персонала, так и навыки самоменеджмента.
Волшебная пыль
Суть лидерства заключается в том, чтобы мотивировать людей. Кларисса Берггорд полагает, что поддержание мотивации в людях и оказание им поддержки будет становиться все важнее.
«Как заставить сотрудников использовать все свои возможности? Как они смогут работать под давлением с разных сторон? Сейчас много разговоров о комфорте на работе и о том, как справиться со связанным с работой стрессом, однако в то же время давление на сотрудников на работе возрастает, и графики не становятся ничуть менее плотными. Нас часто вдохновляет мир Диснея, и я всегда говорю о волшебной пыли, которая дает нам подъем энергии и любви к работе.»
Школьные товарищи Берггорд говорят, что ее потенциал был виден еще в годы учебы.
«Понимать свои способности начинаешь только тогда, когда сталкиваешься с проблемами», — говорит Берггорд.
Помимо интеллекта и таланта, она подчеркивает важность высокого уровня энергии и правильных установок.
«Одного лишь таланта недостаточно».
Со смиренным разумом
«Моя мать была домохозяйкой, но в школе я всегда лгала, что она работала. Мне было стыдно, что у мамы не было рабочего телефона, на который я могла бы звонить», — признается Кларисса Берггорд.
Именно поэтому ей всегда казалось очень важным иметь работу и зарабатывать собственные деньги. Она пошла работать сразу после окончания школы.
«Мне хотелось путешествовать, поэтому я начала работать в компании Finnair в качестве работника аэропорта. Я работала сверхурочно, а по выходным путешествовала. Скоро я заметила, что начинаю задумываться о том, как лучше организовать работу».
Желание развиваться и быть организатором привело Клариссу к изучению экономики. В Высшей школе экономики Ханкен 23-летняя женщина, вернувшаяся к учебе после нескольких лет работы, внезапно почувствовала себя очень взрослой и опытной на фоне 19-летних первокурсников. Как бы то ни было, она не тратила много времени на студенческие вечеринки и через три года получила диплом.
«В конечном итоге я получила диплом примерно тогда же, когда и другие люди моего возраста — просто я немного по-другому к нему шла».
Большинство должностей для выпускников в 1990-е были связаны с телемаркетингом. Клариссе повезло: она получила должность ассистента по экспорту в компании Valio, чем очень гордилась.
«Я думаю, тем из нас, кто закончил вуз в 1992, 1993 или 1994 году, свойственно определенное смирение. Когда работы попросту не было, люди учились ценить то, что имели. Тех, кто получил диплом на пять лет раньше, рынок труда втянул в себя практически сразу же, и они быстро стали большими руководителями».
Следующий шаг Клариссы был типичной иллюстрацией влияния, которое рынок труда оказывает на развитие карьеры. На фоне бума информационных технологий, случившегося на рубеже тысячелетий, Кларисса начала работать консультантом в этой сфере. Примерно тогда же у нее родился ребенок, а пару лет спустя — еще один.
«Мы всегда делили свой отпуск по уходу за ребенком пополам. То, что мой муж брал свою половину декретного отпуска, было нашим естественным, само собой разумеющимся выбором», — говорит Клариссе, поясняя, как соблюдался баланс между семьей и работой.
Поработав со средствами массовой информации в роли специалиста по закупкам, в 2003 г. Кларисса Берггорд стала директором по отношениям с клиентами в медиа-агентстве Dagmar.
«Когда три года спустя я начала работать в Sanoma Magazines в качестве начальника отдела продаж рекламных площадей, я уже во многом была знакома с этой компанией».
В декабре 2009 г. она была назначена генеральным директором и в начале 2010 г. приступила к работе на этом посту.
