Teksti: Jari Jokinen Kuvat: Matti Immonen
Kolmen korkeakoulun yhdistyminen Aalto-yliopistoksi on tuonut myös akateemiseen johtamiseen uudistustarpeita. Ryhmäcoaching on osoittautunut erinomaiseksi tavaksi johtamisen ja johtajuuden kehittämisessä.
Aalto-yliopiston matematiikan systeemianalyysin laitoksella professuuria tekevä Kirsi Peltonen oli ensimmäisiä uuteen professorien koulutusohjelmaan osallistuneita. Ryhmäcoaching napsahti kohdalle juuri oikeaan aikaan maaliskuussa.
– En tiedä, oliko kysymys kevätväsymyksestä vai ylipäätään erinäisiin asioihin väsymisestä. Kun tieto coachingista tuli sähköpostiin, päätin ilmoittautua heti, Kirsi Peltonen kertoo.
Peltoselle coaching ei ollut koulutusmuotona ennestään tuttu. Hän sanoo innostuneensa asiasta: sähköposti onnistui mainostamaan koulutusta juuri oikealla tavalla.
– Meillä on täällä yliopistolla hirveästi erilaista koulutusta, mutta tässä oli jotain, minkä takia en deletoinut sitä heti. Ideasta huokui sellainen hyvä henki ja siinä kuvattiin toimintakenttää, jota mietin itsekin juuri silloin.
Kirsi Peltosella on jo päättyneestä coachingista pelkästään positiivisia kokemuksia. Kuuden hengen ryhmällä synkkasi heti alusta lähtien ja keskustelujen myötä aukesi uusia näkökulmia työhön.
– En tiedä, ovatko kaikki ryhmät onnistuneet yhtä hyvin. En ole koskaan ollut mukana yhtä tasa-arvoisessa keskustelussa, jossa ei ajettu kenenkään etua. Ja koulutuksessa huomasi, etten paini asioideni kanssa yksin. Yliopistosta tai erilaisista taustoista huolimatta professorien omassa työssään kokemat kipupisteet tuntuivat olevan samanlaisia, Peltonen toteaa.
Akateeminen johtaminen nostettu esiin
Yliopisto aloitti toimintansa tammikuun alussa 2010, jolloin kolmen ennen itsenäisen korkeakoulun – Helsingin
kauppakorkeakoulun, Taideteollisen korkeakoulun ja Teknillisen korkeakoulun – yhdistämisellä ryhdyttiin rakentamaan huippuyliopistoa. Tavoitteena on luoda mahdollisuuksia monialaiseen vahvaan opetukseen ja tutkimukseen.
Aalto-yliopistossa on noin 20 000 opiskelijaa ja 4 500 henkilöstön jäsentä. Professoreita on noin 300.
Korkeakoulut olivat jo aiemmin käyttäneet erilaisia johtamisen ja esimiestyön koulutusohjelmia. Isoon yliopistoon haettiin johtamisen malleja myös maailmalta, mutta pallo tupsahtikin takaisin. Ulkomaalaiset olivat kiinnostuneita, mitä Aalto-yliopisto tekee?
– Asia kiteytyy oikeastaan akateemiseen johtajuuteen. Siitä ei juuri kovin paljoa puhuta eikä sitä voi verrata hierarkiseen johtamiseen, vaikka se pitääkin sisällään tuloksellisuuden ja tulosvastuullisuuden, Aalto-yliopiston henkilöstön kehityspäällikkö Kaija Meriläinen ja johtamisen ja osaamisen kehityspäällikkö Mikaela Stelwagen toteavat.
Professorikunnassa on pitkälti ollut vallalla käsitys, että akateeminen vapaus ja johtaminen eivät mahdu samaan yhtälöön. Toisaalta voidaan ajatella, että hyvä johtaminen tehostaa luovuutta. Tätä lähdettiin hakemaan ryhmäcoachingilla.
– Kiinnostus professorien keskuudessa oli suurta, kaksi ensimmäistä ryhmää täyttyivät hetkessä, Kaija Meriläinen kertoo.
– Me panostamme kovasti johtamisen kehittämiseen ja myös sitä kautta yhtenäisen Aalto-yliopiston kulttuurin luomiseen. Koulutuksiin pyritään keräämään osallistujat kaikista kolmesta kampuksesta, Meriläinen korostaa.
Aalto-yliopistossa on useita erilaisia coaching-ryhmiä muun muassa professoreille, tutkijoille, esimiehille ja senioreille. Ryhmäcoachingilla halutaan panostaa yhdessä oppimiseen ja verkottumiseen.
Arjen ongelmat osoittautuivat yhteisiksi
Coachingissa on myös tärkeää, että aiheet tulevat ryhmän sisältä. Ensimmäisessä tapaamisessa tutustutaan ja käydään läpi, miten koulutus etenee.
– Toin ensimmäisessä tapaamisessa esiin asioita, jotka painoivat mieltä ja varmaan niin toimivat muutkin. Se oli ehkä sekava setti kaikesta tekemisestä eikä niitä asioita vaan tule arjessa ajatelleeksi. Asioita ei oikein osaa irrottaa siitä yhteydestä, jossa juuri silloin työskentelee. Pureuduimme asioihin, jotka eivät suoranaisesti liity ammatilliseen osaamiseen, mutta ne ovat kuitenkin siinä koko ajan läsnä, Kirsi Peltonen kuvailee ryhmän ensimmäistä tapaamista.
Yllättäen kävi ilmi, että kaikki muutkin painivat periaatteessa samojen ongelmien kanssa, vaikka taustat ja uravaihe olivat erilaisia.
– Se tuli hyvin esiin, etteivät kaikki asiat johdu pelkästään omasta päättämättömyydestä tai kyvyttömyydestä. Tilanne oli kaikille sama.
– Keskeisiä keskustelunaiheita olivat ajankäyttö, priorisointi ja organisaatiossa tapahtuvat muutokset ja niiden mukanaan tuomat välillä ristiriitaisetkin vaatimukset. Joka asiassa pitäisi olla huipulla ja välillä tuntee, ettei koskaan tee työtään riittävän hyvin, Kirsi Peltonen luettelee.
Coaching-ryhmä kokoontui kuusi kertaa ja jokainen koulutukseen osallistunut alusti yhden istunnon. Aiheina olivat taloudellisten resurssien jako; johtamisjärjestelmä ja laitoksen johtoryhmätoiminta; toiminnan organisointi, toiminta epävarmassa tilanteessa; professorin tehtävät, prioriteetit ja ajankäytön hallintakysymykset; persoonallisuuserot vuorovaikutuksessa; motivointi sekä tutkimuksen ja tutkimustulosten markkinointi.
Peltonen sanoo, että kaikki esiin nousseet aiheet olivat koskettavia ja koskivat kaikkia.
– Usein keskustelu irtaantui jostain konkreettisesta asiasta helposti, mutta coach osasi hyvin hienovaraisesti ohjata takaisin asian ytimeen. Hän johdatteli meidät keskustelemaan eikä tarjonnut mitään valmiita malleja, Peltonen kiittelee coaching-ryhmän konsulttia.
Peltonen kiittelee myös sitä, että keskusteluissa ei jääty kiinni yksityiskohtiin eikä menty henkilöihin, ketään ei raadeltu.
Johtamisen merkitys korostuu muutostilanteessa
Akateemista johtajuutta on Aalto-yliopistossa pureskeltu Aalto Leader´s Dialogue -seminaareissa. Laitosjohtajilta on myös kysytty, millaisena he akateemisen johtajuuden näkevät. Jotkut ovat jopa kysyneet, tarvitseeko sitä akateemista ja luovaa ympäristöä edes johtaa.
– Isossa muutoksessa johtamisen merkitys kuitenkin korostuu ja Aalto-yliopiston perustaminen on ollut laukaiseva tekijä myös koulutuksen kehittämisessä. Kaikki koulutukset on linkitetty yliopiston strategiaan, Mikaela Stelwagen toteaa.
Kaija Meriläinen muistuttaa, että yliopistossa moni huippuosaaja saattaa ajautua johtajaksi tai esimieheksi ilman, että sitä edes haluaa tai on saanut johtamiseen mitään koulutusta. Ja koska tutkimusta tehdään pitkälti ulkopuolisella rahoituksella, myös tuloksellisuuden vaatimus on kasvanut. Toki sitä on ollut ennenkin, mutta nyt tulosvastuun rooli on kasvanut.
– Sama henkilö voi myös olla esimies, alainen ja kollega eri tutkimusprojekteissa. Tällaista tilannetta voidaan verrata yrityksistä tuttuun projektijohtamiseen, Meriläinen kuvailee.
– Positiiviset kokemukset leviävät kahvi-, lounas- ja käytäväkeskusteluissa, Kaija Meriläinen toteaa.
Itsensä näköistä oppimista
Ryhmäcoaching on tänä vuonna ollut Aalto-yliopistossa pilotointivaiheessa ja saatu palaute kannustaa jatkamaan. Ohjelma markkinoi jo itse itseään.
– Keskusteluissa kenelläkään ei ollut mitään omaa agendaa eikä esiin noussut minkäänlaista pelin politiikkaa. Peltonen sanoo, että viimeisessä tapaamisessa heräsi ajatus, että ryhmä kokoontuisi vielä vaikka puolen vuoden kuluttua uudestaan.
– Pitäisi käydä läpi, opittiinko tästä oikeasti jotain vai onko hyvän olon tunne ainoastaan hetken huumaa, joka arjessa sitten helposti unohtuu. Peltonen toteaa.
Professori Peltosen mielestä coachingia ei koulutuksena voi verrata nk. kateederi-koulutukseen, jossa puhujanpöntöstä kouluttaja yrittää iskostaa ajatuksia ja toimintatapoja koulutettavilleen.
– Varmasti sellaisellakin koulutustavalla on paikkansa. Kun coachingissa lähdetään ihmisestä itsestään, siitä tuli myös itsensä näköistä. Siksi se tuntui niin hyvältä ja tehokkaalta.