Vieraskynä: Talent management - mitä uutta?
Jos menisimme aikakoneella 1970-luvulle ja toisimme tuolta aikakaudelta mukanamme avomielisen sekä kriittisen henkilöstöpäällikön tutustumaan meidän aikaamme, voisimme todistaa kahdenlaisia reaktioita. Avomielinen olisi ymmällään ja ihastuksissaan vieraskielisten termien tulvasta sekä ammattialan edistymisestä, ainakin siitä vauhdikkaasta tuulesta, joka näyttää puhaltavan alalla tänä päivänä. Kriittinen henkilöstöpäällikkö puolestaan saattaisi todeta, että talent managementille, kompetenssille, coachingille ja muille uuden maailman angloamerikkalaisille sanoille oli 1970-luvulla kauniit ja yksinkertaiset suomenkieliset (myös ruotsinkieliset ja ranskankieliset jne.) sanat, mutta mitään todellista uutta ei ole tapahtunut 30 vuodessa.
Kumpi on oikeassa? Molemmat ovat osaltaan oikeassa, joskin kriittinen henkilöstöpäällikkö on luultavasti oikeammassa. Tarkastelkaamme otsikon mukaisesti talent managementia, joskin seuraava koskee koko sitä kenttää, jota 1970-luvulla kutsuttiin sanalla henkilöstöhallinto.
Talent management on monien uusien HR:n näkymään ilmestyneiden termien tavoin verrattain hajanainen ja monimerkityksinen käsite. Kapeammassa muodossaan sillä tarkoitetaan organisaation suorittamia, ulkoiseen ja sisäiseen henkilöstöön kohdistuvia toimia korkean suorituspotentiaalin houkuttelemiseksi, tunnistamiseksi, rekrytoimiseksi, kehittämiseksi ja palkitsemiseksi. Ajatuksena on korkean suorituspotentiaalin erityinen arvo kilpailtaessa vähenevistä henkilöstövoimavaroista. Kapeampi näkökulma sukeutuu paljon esillä olevaan iskulauseeseen: ”war for talent”. Kapeampi näkökulma on oikeassa korkean potentiaalin erityisarvon suhteen, esimerkiksi myynnin merkityksen kasvamisen myötä on pakko kiinnittää erityistä huomiota myyntihenkilöstön houkuttelemiseen ja palkitsemiseen. Laajemmassa mielessä talent management tarkoittaa kaikenpuolisia toimia talentin, lahjakkuuden rekrytoimiseksi ja kehittämiseksi, muistuttaen erehdyttävästi 1990-luvun alussa syntynyttä kompetenssin eli osaamisen johtamisen käsitettä. Tausta-ajatuksena tässä puolestaan on henkilöstöpääoman nouseminen kilpailutekijäksi tuotannollisten, taloudellisten ja teknisten pääomaluokkien rinnalle. Näidenkin asioiden mekityksestä voimme olla yhtä mieltä.
Mutta valaiseva näkymä talent managementtiin ja muihin uusiin käsitteisiin avautuu tarkastelemalla HR:n asemaa ja kehitystä organisaatioperheessä. HR on se nuorin lapsi, joka matkii voimakkaampia isoveljiään ja siskojaan, markkinointia ja myyntiä sekä IT:tä rakentaessaan itselleen ominaista osaamistaan. Markkinoinnilta ja myynniltä on omaksuttu tärkeinä osaamisina kyky ja halu tulla esiin sekä ymmärtää asiakkuutta. Talent management edustaa tällaista halua ja kykyä esittää kunnianhimoisia ja paljon lupaavia otsikoita. Asiakkaat eli liiketoimintayksiköt, erityisesti liiketoimintajohto, kokeekin talent managementin selvästi kiinnostavana ja tärkeänä HR:n tuotteena. IT:ltä ja talousfunktiolta HR on omaksunut pölyisten 1970-luvun mutu- tuntumien ja ad hoc -menettelytapojen sijaan systemaattisten prosessien ja dokumentoinnin merkityksen.
Toisaalta voidaan väittää, että markkinoinnin ja myynnin ydinosaamista, nopeaa markkinareagointia herkkäliikkeisine suunnanvaihtoineen ei HR:n kannata matkia. Tällainen tyyli voikin olla este HR:n oman osaamishaasteen löytämiselle. Yhtä lailla, IT:n ja taloushallinnon liiallinen matkiminen voi olla väärä tie, josta esimerkkinä ovat 1990-luvun alussa suurella innolla rakennetut ensimmäisen sukupolven kompetenssijärjestelmät. Pikkulokeroiset järjestelmät raskaine käsikirjoineen, ohjelmistoineen ja raportointivelvollisuuksineen kun osoittautuivat epäonnistuneiksi, mistä hyisenä jälkikaikuna syntyi sanonta ”HR kiusaa aina”. Taannoinen väitöskirjatutkimus osoitti tylyllä tavalla, ettei raskaista ja kalliista henkilötietojärjestelmistä ole arjen esimiestoiminnassa juuri mitään hyötyä ja että osa käyttäjistä piti niitä haitallisina.
Mutta mitä olisi HR:n oma ydinosaaminen? Mikä on sen lisäarvo, jonka HR voi tuottaa organisaation liiketoiminnalliseen tai strategiseen tavoitteeseen? Tärkeää on ensin ymmärtää, että HR:n kohteena ovat ihmisprosessit. Ihmisprosesseilla on esimerkiksi logistiikasta ja tieto- ja rahaliikenteesta kovinkin poikkeava, ihmisen hajuinen ja -ääninen ominaislaatu. Kvartaalilähtöisyys – markkinoinnin ja myynnin ydinosaaminen – koskee myös HR:ää, mutta se voi muodostaa HR:n ydinosaamista. Vastaavasti, jos IT on ”tiedon puolella” tulee HR:n olla ”ihmisten puolella”. Ihmisprosessien ohjauksen tulee perustua pysyville ja pitkäaikaisille prosesseille. Markkina luo nahkansa kvartaaleittain, mutta ihminen tekee sen vain kerran tai korkeintaan kaksi elämässään. Puolivuosittain vaihtuvat aivo-, syvä-, tunne- ja neuro- yms. johtamisen ”teoriat” syövät HR:ltä uskottavuutta ja lopulta myös sen omaa uskoa tekemisensä arvoon.
Talent managementissa, yhtä lailla kuin coachingissa, on ilman muuta markkinamaista nostetta, vetoa sekä aitoa aikomusta ihmisprosessien kehittämiseen. Maisemaan ilmestyneen uuden hedelmäpuun juopuvan ihailun sijasta henkilöstöammattilaisen tulee ravistella sitä nähdäkseen, mitä annettavaa sillä konkreettisesti on. Talent management -ratkaisuja arvioidessa on ensinnäkin hyvä kirkastaa, koskevatko toimenpiteet edellä mainittua korkean potentiaalin henkilöstöä vai tavoitellaanko laajaalaisempia organisaation ihmisprosesseja. Mikäli tavoiteasettelu on laajempi, on erittäin tärkeää varmistaa, että talent management -ratkaisut perustuisivat oikeille käyttäytymistieteellisille, ihmisprosesseja koskeville teorioille, ei vuosittain vaihtuvalle hypetykselle. Teoriaa ei myöskään pidä sekoittaa teoretisointiin. Sosiaalipsykologian klassikko Kurt Lewin sanoi jo 1940-luvulla: ”mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria”.
Petteri Niitamo
VTT, dosentti
Aalto-yliopisto
Niitamo on psykologi, lisäksi hän on väitellyt sosiaalipsykologiasta. Hän osallistui Fulbright-vierailijana Kalifornian yliopiston Berkeleyn tohtoriohjelmaan vuosina 1986–1989. Nykyisin hän toimii kompetenssien ja tietojohtamisen dosenttina Aalto-yliopiston Teknillisessä korkeakoulussa.