Talent management ja motivaatio
Teksti: Mikael Nederström Kuvat: iStockphoto
Talent managementista puhutaan paljon, mutta sen alla piilevää psykologista dynamiikkaa tunnetaan vähemmän. Palkitseminen ja lahjakkuuksien sitouttaminen ovat päivän teemoja monessa yrityksessä. Motivaatiotutkimuksessa näissä vaikuttava dynamiikka löydettiin jo vuosia sitten.
Motivaatio vastaa kysymykseen, mitä ihminen haluaa silloin, kun ulkoisia pakkoja ei ole. Ulkoisen pakon puuttumisesta on lyhyt 
matka konkreettiseen palkitsemiseen. Useimmille motivaation lisäämisestä tuleekin mieleen raha. Työn mielekkyys koostuu kuitenkin muista asioista.
Rahan ja palkitsemisen merkitystä motivaation lähteenä on perinteisesti liioiteltu. Tietty määrä palkkaa on toki paikallaan, jotta kilpailija ei vie yrityksen lahjakkuuksia, mutta rahan ja motivaation suhteessa on tietty piste, jonka jälkeen palkan määrän lisääntyminen ei enää motivoi. Tai mikään muukaan vastaava ulkoinen tekijä.
Paradoksaalista kyllä, pitemmällä tähtäimellä saattaa käydä jopa päinvastoin: liika palkitseminen halutusta toiminnasta alkaa pikku hiljaa vähentää sen mielekkyyttä. Tämä pätee erityisesti silloin, kun työntekijänä on vahvasti motivoitunut ammattilainen, joka pitää työtään oikeasti mielekkäänä. Palkitsemisen negatiivinen vaikutus on kuitenkin vahvasti klassisen behaviorismin vastainen, eikä se sovi kovin helposti arkiajatteluunkaan.
Eräs psykologisen motivaatioteorian suuri saavutus oli selittää, miksi palkitseminen ei tietyn pisteen jälkeen enää ole järkevää. Valitettavasti harva psykologikaan muistaa motivaatio-teorian kultaisia vuosia ja niiden aikaansaannoksia.
Mikä meitä motivoi?
Suurin osa muistaa tieteen historiasta Pavlovin koiran ja klassisen behaviorismin oletuksen: jos halutaan lisätä jotakin toimintaa, kannattaa aina palkita siitä ja rangaista päinvastaisesta, niin tavoitteeseen päästään parhaiten. Löydetty yhteys oli tieteellisessä mielessä kaunis, selkeä ja lineaarinen – mitä enemmän tietystä toiminnasta palkitaan, sitä enemmän palkitsemisen kohde sitä tekee.
Nykyisin tiedetään, että asia ei ole näin yksinkertainen. Mutta missä kohtaa behavioristinen päättely menee pieleen?
Ongelma on helpompi ymmärtää, kun tunnistetaan se, että ihmisellä voi olla erilaisia motivaatiotasoja. Ulkoinen motivaatio liittyy näyttämisen haluun, statukseen, julkiseen tunnustukseen tai rahapalkkioihin. Usein työ mielletään vain välineeksi saavuttaa näitä asioita. Jos ne saadaan muuta kautta, vaikka lottovoiton tai perinnön avulla, ulkoisesti motivoidun työn mielekkyys loppuu samalla hetkellä.
Ulkoisten ja julkilausuttujen tavoitteiden alla on kuitenkin motivaation psykologisempi taso, vähemmän tietoinen kerros. Silloin voidaan puhua sisäisestä motivaatiosta. Tämä motivaatiotaso tuo aitoa ja pitkäkestoista tyydytystä, koska jos se on kunnossa, työtä tehdään ensisijaisesti sen itsensä takia. Tällöin mielekkyyden tunne ei enää nouse mistään ulkopuolisesta seikasta, vaan työn ilosta itsestään. Työlle syntyy sisällöllinen merkitys. Flow-tilaan pääsee silloin helposti ja sen kummemmin miettimättä.
Nykyisin hyväksytään se, että osa motiiveista voi olla tiedostetumpia kuin toiset, mutta silti nämä eivät välttämättä ole ristiriidassa keskenään – erään käsityksen mukaan ne toimivat rinnakkain mutta toisistaan riippumatta. Kysymys on siis enemmänkin sävyeroista kuin toistensa vastakohdista.
Sisäinen tarve
Omasta aloitteesta syntyvät harrastukset ovat hyvä esimerkki sisäisen motivaatiotason toteutumisesta. Kun toiminta tuottaa tyydytystä, siihen on valmis investoimaan isojakin summia rahaa ja aikaa. Harva laskee käytettyjä tunteja tai rahoja silloin, kun harrastuksesta saa aitoa tyydytystä. Paras merkki toiminnan mielekkyydestä on se, että siinä ei tunnu olevan mitään järkeä, vaan sitä on hauska tehdä juuri sen itsensä takia.
Sisäisen motivaation kadottamisesta klassinen esimerkki on se, että mukavakin harrastus saa uuden merkityksen, kun se muuttuu leipätyöksi. Tavoite tulee ulkoapäin, vaikka se olisikin sama kuin ennen. Tällöin ihminen kokee, että aikaisemmin itsetarkoituksena tehtyä asiaa tehdään nyt pakon edessä ja vain rahan ansaitsemisen vuoksi.
Vaikka alussa tuntuisi ihanteelliselta, että omasta harrastuksestaan saa rahaa, saattaa sisäinen motivaatio muuttua pikku hiljaa ulkoiseksi. Jossain vaiheessa voi löytää itsensä tilanteesta, jossa huomaa, että ainoa syy jatkaa harrastusta on ulkoinen palkkio ja odotukset.
Motivaatiossa on eroja
Lasten toiminnassa motivaatiotasojen ero näkyy vielä selvemmin. Eräs Englannissa työskentelevä psykologituttavani kertoi joskus tilanteesta, jossa lapset melusivat päivästä toiseen hänen työhuoneensa ikkunan alla. Tilanne alkoi olla pikku hiljaa sietämätön. Koska hän tunsi hyvin eri motivaatiotasojen merkityksen, hän päätti antaa punnan joka kerta lapsille, kun nämä metelöivät entistäkin kovemmin.
Aluksi palkitseminen tuotti tulosta ja melu paheni päivä päivältä. Erään aamun jälkeen mies kuitenkin meni lasten luo ja sanoi, että rahaa ei valitettavasti enää ole. Taskut ovat tyhjät ja budjetti käytetty. Muutaman päivän päästä lapset totesivat, että homma ei enää kannata, koska siitä ei makseta, joten metelöiminen ikkunan alla voidaan yhtä hyvin lopettaa kokonaan.
Tarina näyttää havainnollisesti, kuinka aitoa iloa tuottanut meluaminen alkoi muuttua ulkoisesti ohjatuksi toiminnaksi. Ja kun toiminta muuttuu ulkoapäin palkituksi, se ei enää ole hauskaa.
Vastaavia tuloksia on saatu sosiaalipsykologian opiskelijoilla. Puuduttavaan ja tylsään kokeeseen tuotiin opiskelijoita yksi kerrallaan. Kokeen jälkeen heidän piti väittää seuraavaksi sisääntuleville, että koe oli ollut erittäin mielenkiintoinen ja jännittävä. Osalle opiskelijoista maksettiin valehtelusta korvaus, osalle taas ei.
Kun myöhemmin kysyttiin, ketkä olivat valehdelleet, kun olivat väittäneet koetta jännittäväksi, rahaa saaneet myönsivät helpommin valehdelleensa. Syynä oli se, että ne, jotka eivät saaneet rahaa, ajattelivat valehdelleensa ainoastaan omasta halustaan. Tällöin moraaliton teko oli tietysti vaikeampi myöntää. Rahaa saaneet taas ajattelivat valehdelleensa vain rahan vuoksi, joten valehtelun motiivi oli helpompaa ulkoistaa.
Mekanismi oli täsmälleen sama kuin metelöivillä lapsilla: oma toiminta tulkittiin itseohjautuvaksi sen mukaan, maksettiinko siitä vai ei.
Sitouttavat tekijät
Jos pelkkä raha ei takaa lahjakkuuksien työmotivaation säilyttämistä, niin mikä sitten? Työhyvinvointi ja oman työn mielekkäänä kokeminen voisivat olla hyvä alku. Kun olosuhteet ja puitteet motivoivan työn tekemiselle ovat parhaat mahdolliset, on otettu jo iso askel oikeaan suuntaan.
Laajemmassa mielessä työhyvinvointiin voidaan lukea omat kehittymismahdollisuudet, hyvä ilmapiiri, riittävät vaikutusmahdollisuudet omaan työnkuvaan sekä laadukas johtaminen. Näillä huolehditaan osaajien sitoutumisesta ja motivoitumisesta.
Tutkimukset näyttäisivät tukevan ajatusta siitä, että mitä monimutkaisempi ja vaativampi työ on kyseessä, sitä suuremmaksi työhyvinvointiin liittyvien asioiden merkitys kasvaa. Vaativissa asiantuntija- tai esimiesrooleissa se on suurimmillaan.
Tämä ei tarkoita, etteikö hyvästä työstä pitäisi palkita myös rahallisesti. Raha ei kuitenkaan koskaan korvaa työhyvinvoinnnin ja motivaation puutteita. Pelkällä rahalla osaajia ei saa pidettyä talossa.
Yhteys myös tuottavuuteen
Kun työhyvinvointi on kunnossa, edistetään myös yrityksen tuottavuutta. Viimeaikaiset laajat meta-analyysit osoittavat, että tuottavuuden ja työhyvinvoinnin yhteyttä on pitkään aliarvioitu.
Aina voidaan kysyä, lisääkö hyvinvointi tuottavuutta vai tuottavuus hyvinvointia. Behavioristi voisi ajatella, että tulospalkkio nostaa suoraan myös hyvinvointia. Todennäköisin malli on kuitenkin monimutkainen, jossa mukana on useampia psykologisia tekijöitä välittävinä piirteinä, kuten positiiviset tunteet, sisäinen motivaatio, suoriutumisen tarve, tunnollisuus ja autonomian tunne.
Viime aikoina näyttöä on tullut siitä, että työtyytyväisyys vaikuttaa enemmän tuottavuuteen kuin päinvastoin. Rahan merkitys on lähinnä epäsuora, eikä se lisää työhyvinvointia. Kun yrityksellä menee hyvin, se vaikuttaa toki työpaikan säilyvyyteen ja lisää siten turvallisuuden tunnetta, mutta muihin ilmapiirimuuttujiin sillä ei yleensä ole vaikutusta.
Motivaatiopsykologisesti ajatellen tässä syy-seuraussuhteen suunnassa ei ole mitään ihmeellistä. Tuottavuus on positiivinen sivuoire mielekkäästä ja motivoivasta työstä. Eli kääntäen: panostamalla työn motivoivuuteen ja mielekkyyteen on mahdollista parantaa myös tuottavuutta.
Mikael Nederström
tutkimuspäällikkö
etunimi.sukunimi@psycon.fi
Luettavaa:
Karina Van De Voorde, Jaap Paauwe, Marc Van Veldhoven (2010).
Predicting business unit performance using employee surveys: monitoring HRM-related changes. Human Resource Management Journal, Vol 20, no 1, 2010, 44–63
McAdams, D. P. (2006).
The Person: A New Introduction to Personality Psychology. John Wiley & Sons, Inc.
Salmela-Aro, K. & Nurmi. J-E. (2002).
Mikä meitä liikuttaa: Modernin motivaatiopsykologian perusteet. PS-kustannus
Spangler, W.D. (1992).
Validity of Questionnaire and TAT Measures of Need for Achievement: Two Meta-Analyses. Psychological Bulletin. 112, 14–154
Timothy A. Judge, Carl J. Thoresen, Joyce E. Bono, Gregory K. Patton (2000).
The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, Vol. 127, No. 3, 376–407