Valmennuksen vaikuttavuus
Teksti: Mikael Nederström Kuvat: Psycon ja iStockphoto
Moni valmennuspalveluita käyttävä organisaatio joutuu miettimään niiden todellista hyötyä. Onko valmennuksen tuloksena vain hetkellinen hyvä mieli vai todellinen liiketoiminnallinen lisäarvo? Tässä artikkelissa käydään läpi tieteellisestä tutkimuksesta saatuja vastauksia.
Laajimmillaan erilaisista koulutuksista ja valmennuksesta voidaan käyttää nimitystä ”interventio”. Interventio on periaatteessa mikä tahansa osaamisensiirron menetelmä luokkahuoneopetuksesta henkilökohtaiseen coachingiin, jonka tarkoitus on parantaa valmennettavan suoritusta. Valmennettava voi olla yksityinen henkilö tai vaikkapa tiimi. Olipa metodi tai tavoite mikä tahansa, yleensä intervention perimmäinen tavoite on tuottaa liiketoiminnallista hyötyä.
Maailmalta löytyy lukemattomia erilaisia selvityksiä erilaisten interventioiden hyödyistä. Siihen nähden, kuinka paljon tällaisia palveluita käytetään, asiaa on kuitenkin tutkittu tieteellisesti hämmästyttävän vähän. Tutkimuksen nimellä kulkevia sekalaisia raportteja toki löytyy, mutta niiden luotettavuus on usein vähäinen. Pienet otokset, epäselvät tavoitteet tai puutteelliset tutkimusmetodit ovat yleisiä. Ja kun metodi on epäselvä, tuloksistakin saadaan juuri sellaisia kuin tahdotaan.
Tavoitteet kuntoon
Kaikki kunnollinen vaikuttavuustutkimus lähtee kriteerin määrittelemisestä. Intervention kriteeri on se tavoite, jossa intervention pitäisi näkyä. Jos kriteerinä on esimerkiksi työilmapiirin paraneminen, onnistuneen intervention vaikutuksen pitäisi näkyä mitattavasti siinä.
Mitä täsmällisemmin määritelty kriteeri on, sitä yksiselitteisempi on tutkimuksen lopputulos. Kun kriteeri määritellään kunnolla, käytetään riittävän suurta otosta ja huolellisia analyysimenetelmiä, luodaan lähtökohdat onnistuneelle vaikuttavuustutkimukselle.
Hyvä kriteeri on useimmiten objektiivinen, eli sen täyttyminen (tai täyttymättä jääminen) ei riipu liikaa havainnoitsijasta tai tulkinnasta. Subjektiivisten kriteerien (“miltä interventio tuntui?”) mittaaminen on toki helppoa ja halpaa, mutta se ei kerro vielä mitään siitä, millaisia tuloksia interventio pitemmällä aikavälillä tuottaa.
Toisaalta taas esimerkiksi kokeella mitattu oppimistulos (asiantuntijuuden kasvu) ja tiimin tuottavuuden nousu ovat objektiivisia kriteereitä. Näiden tuloksesta voi varmistua kuka tahansa tutkimukseen tutustuva ulkopuolinenkin taho. Lisäetuna on se, että kun kriteerit ovat objektiivisia, on tulosten yleistettävyyttäkin helpompi punnita, jos otoskoko on tarpeeksi iso.
Eräs tunnetuimmista vaikuttavuuden mittaamisen malleista on Kirkpatrickin neliportainen kuvaus. Siihen sisältyvät seuraavat 
kriteeriportaat:
1) subjektiivinen reaktio, eli miltä interventio tuntuu tietämisen tasolla
2) objektiivisesti mitatun tiedon kasvaminen eli oppiminen,
3) objektiivisesti havaittu käyttäytymisen muutos,
4) objektiivinen tuottavuus.
Yleensä vaikuttavuuden tutkiminen vaikeutuu, mitä korkeammalle Kirkpatrickin portailla mennään. Esimerkiksi intervention ja objektiivisten tulosten kasvun välillä on monta ylimääräistä muuttujaa. Näiden kaikkien vaikutus pitäisi sulkea pois, jotta voitaisiin varmistua intervention osuudesta havaittuun muutokseen.
Meta-analyysit, eli useamman tutkimuksen yhdistelmät, ovat antaneet mielenkiintoisia tuloksia interventioiden hyödyistä. Näissä tutkimuksissa on otettu huomioon sekä kriteerin luonne että interventioon käytetty menetelmä. Etuna on se, että tällaisella koeasetelmalla voidaan tutkia sitä, minkälainen interventio tuottaa minkäkinlaisia hyötyjä.
Burke & Day (1986) tutkivat jo klassikoksi nousseessa analyysissään interventioiden hyötyjä Kirkpatrickin mallin mukaan. Uudempi meta-analyysi (Collins & Holton III, 2004) pureutui osittain samoihin kysymyksiin. Molempien tutkimusten tulokset olivat – 20 vuoden aikaerosta huolimatta – joiltakin osin hyvin yhteneväisiä.
Kummankin tuloksista voi päätellä, että interventioilla voidaan tuottaa objektiivisesti mitattavia hyötyjä. Onnistunut interventio ei tuota ainoastaan hyvällä tahdolla löydettäviä subjektiivisia tuntemuksia, vaan aidosti liiketoimintaan vaikuttavaa suorituksen paranemista.
Parhaimmillaan intervention vaikutus voi vastata suorituskyvyn kasvussa noin kahden keskihajonnan parannusta. Käytännössä kahden keskihajonnan nousu tarkoittaa työntekijän työsuorituksen nousemista esimerkiksi keskitasolta parhaaseen kahteen prosenttiin. Tällainen hyppäys voi alkaa vaikuttaa hyvinkin nopeasti myös tiimin ja sitä kautta yrityksen tuottavuuteen.
Tutkimusten mukaan esimerkiksi vaativan asiantuntijatason tehtävissä keskinkertaisen työntekijän ja parhaimman prosentin välinen tuottavuusero on 127 prosenttia. Käytännössä tämä tarkoittaa, että paras työntekijä tuottaa yli kaksinkertaisesti keskitason työntekijään verrattuna. Myynti- ja esimiestyössä tuottavuusero voi olla vieläkin suurempi. Toimivalla interventiolla voidaan siis saada valtavia liiketoiminnallisia hyötyjä.
Metodilla on merkitystä
Perinteinen luokkahuoneopetus voi olla hyödyllistä, jos intervention kriteerinä on oppimistulos ja kohdejoukkona asiantuntijat, jotka ovat tottuneet omaksumaan kirjallista tietoa. Kaikille ryhmille tämä metodi ei kuitenkaan sovi. Yleensä parhaat tulokset syntyvät henkilökohtaisemmilla menetelmillä.
Esimerkiksi vuorovaikutuskoulutus tuottaa erinomaisen hyviä tuloksia, vaikka kriteerinä olisi objektiivisesti mitattava tuottavuuden kasvaminen. Samoin coachingin lisäarvo on kiistaton. Eräs tutkimus asiantuntijalääkäreistä osoitti, kuinka lääkäritiimien tuottavuus nousi tavallisella luokkahuoneopetuksella 22 prosenttia mutta coaching-ohjelmalla peräti 88 prosenttia yli vertailutason.
Tässä tutkimuksessa tuottavuutta mitattiin potilastietokorttien virheettömällä ja nopealla täyttämisellä. Tämä esimerkki osoittaa, että vaikka tehtävä olisi melko triviaalin tuntuinen ja yleisö asiantuntijapainotteista, normaali luokkahuoneopetus voi tuottaa yllättävän paljon huonompia tuloksia kuin sellainen metodi, joka huomioi paremmin yksilölliset tarpeet.
Eräs todennäköinen selitys coachingin paremmuudelle löytyy selvästä tavoitteen asettamisesta sekä henkilökohtaisesta että julkisesta sitoutumisesta, jotka parantavat opitun sisällön siirtämistä käytäntöön ja siten myös tuottavuuteen. Usein juuri tällaiset seikat erottavat coachingin perinteisemmästä tiedon pänttäämisestä.
Siirtovaikutuksen käsite auttaa myös ymmärtämään sen, miksi tiedolla ja toiminnalla ei välttämättä ole mitään tekemistä toistensa kanssa. Vasta tiedon realisoituminen toiminnaksi auttaa konkreettisiin muutoksiin. Siksi voidaan ajatella, että coaching iskee paremmin sellaiseen tilanteeseen, jossa pelkkä tiedon omaksuminen ei riitä, vaan se pitää myös sisäistää ja muuttaa oikeaksi toiminnaksi.
Fiksuin investointi tehdään sellaiseen interventioon, jonka vaikuttavuus päätetään mitata jo ennen valmennuksen aloittamista. Tällöin voidaan määritellä selkeät ja yksiselitteiset tavoitteet, joiden seurantaan on mahdollista suunnitella luotettavat, objektiiviset mittarit. Vain tällä tavoin voidaan varmistaa, ettei intervention hyöty jää vain myyntimiesten sanahelinäksi.
Lähteet: Burke, M. J., & Day, R. R. (1986). A cumulative study of the effectiveness of managerial training. Journal of Applied Psychology, 71
Doris B. Collins, Elwood F. Holton III (2004). The effectiveness of managerial leadership development programs: A meta-analysis of studies from 1982 to 2001. Human resource development quarterly, 15
Olivero, Gerald; Bane, K., Denise; Kopelman, Richard E. (1997). Executive coaching as a transfer of training tool: effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management, 26
Mikael Nederström
tutkimuspäällikkö