Teksti: Tiina Parikka, Kuvat: Valtteri Kantanen
Elisan HRD-johtaja Liisa Hakoinen haluaa kehittää henkilöstön tehtäväkiertoa ja sitä kautta muutosmyönteisyyttä. Hän pohti tulevaisuuden työntekijäkuvaa ja johtajuuden haasteita yhdessä Psyconin konsulttien Jarmo Kankaisen ja Erika Sauerin kanssa.
Elisan HRD-johtaja Liisa Hakoinen pohti tulevaisuuden työntekijäkuvaa ja johtajuuden haasteita yhdessä Psyconin konsulttien Jarmo Kankaisen ja Erika Sauerin kanssa. – Suhtaudun AIKA kriittisesti sellaisiin kommentteihin, että jos ihminen täyttää 50, hän on aina jotain, jos on 25-vuotias, on jotain, jos on nainen, on sellainen, jos on mies, on tällainen. Tällaisesta meidän pitäisi päästä pois, koska ihmiset eivät ole samanlaisia, vaan isossa joukossa on hyvinkin erilaisia yksilöitä, Elisa Oyj:n HRD-johtaja Liisa Hakoinen painottaa.
– Esimerkiksi me 50-luvulla syntyneet saatamme olla paljon auktoriteettisidonnaisempia kuin tämä niin sanottu y-sukupolvi, Psycon Oy:n senior advisor Jarmo Kankainen pohtii.
– Kielitaidossakin sen huomaa todella hyvin. Ennen korostettiin kielioppia ja oli mielettömät oikeellisuuden paineet sen sijaan, että olisi korostettu sujuvaa sosiaalista kommunikaatiota. Nuoremmalla polvella kielitaidon ja sosiaalisen kanssakäymisen kyky on huomattavasti parempi, Hakoinen vertailee.
– Mutta sitten on taas se kolikon kääntöpuoli; me olemme ehkä liiankin vastuullisia ja sääntökeskeisiä , kun taas y-sukupolvella vastuunottaminen on jotenkin eri tasolla. Tämä saattaa työelämässä olla kompastuskivi, Hakoinen jatkaa. Toki yhteiskunnassa vallitsevat kasvatustavat ja kulttuuri muuttuvat ajan myötä ja eri sukupolvien väliltä voidaan löytää eroavuuksia.
– On esimerkiksi ihan yleistä, että rekrytointihaastatteluun kutsuttu nuori jättää vain ilmestymättä paikalle. Tavallaan meidän ikäpolven ylitunnollisuudesta on nyt loikattu toiseen ääripäähän.
– Niin, homogeenisyydestä on ehkä siirrytty suoranaiseen yltiöyksilöllisyyteen, Psycon Oy:n seniorikonsultti Erika Sauer pohtii. Elisassa yksilöllisyys on huomioitu etenkin erilaisina työaikajoustoina.
– Tuemme etätyötä tarjoamalla sellaiset välineet, ettei ole merkitystä, missä ja milloin teet työsi, kunhan teet sen, Hakoinen tiivistää. Tietenkään ihan kaikissa tehtävissä etätyön mahdollisuutta ei ole.
Kirkas tavoite luo vapautta
Hakoisen mielestä vapaus tehdä asiat omalla tavalla on myös tehokkaampaa.
– Ennen sitä kävi ensin koulut, hankki tutkinnon, lapset ja työuran. Nyt moni tekee nämä kaikki lähes yhtaikaa, jolloin pääsee elämään ikään kuin täydempää elämää, hän pohtii.
– Meidän sukupolvemme ei ehkä käytä koko kapasiteettiaan, koska emme uskalla tehdä asioita ilman ylemmän tahon lupaa.
– Kysymys onkin siitä, ottaako sen kapasiteetin käyttöön. Y-sukupolvi valitsee, kenelle minä haluan tehdä töitä ja mihin minä haluan panostaa. Y-sukupolvi valitsee itse, kun taas edelliset ehkä miettivät mihin kelpaavat, Sauer sanoo.
– Yhdessä jaettujen arvojen ja vision avulla ihmiset voivat toimia aika itsenäisesti, ja silti yhdensuuntaisesti. Vaatiiko erityisesti tämä moniääninen y-sukupolvi sitä, että aikaa täytyy käyttää runsaasti asioiden läpikäymiseen ja keskusteluun? Sauer kysyy.
– Ehkä tässä on juuri se johtamisen muutos: vaaditaan kommunikointia, yhdessä puhumista ja tavoitteiden läpikäymistä. Minkä takia toimimme näin ja millä perusteilla? Hakoinen vastaa.
Tehtävät kiertoon
Elisan ikärakenne on yhtiötasolla melko tasainen, joskin nuoria, alle 30-vuotiaita saisi prosentuaalisesti olla hieman enemmän. Yksiköiden välillä on kuitenkin isoa hajontaa.
– Toisissa yksiköissä keski-ikä on lähempänä 30:a, mutta toisissa se onkin yli 40v. Meidän pitäisi kehittää osaamis- ja henkilöstörakennetta yksikkötasolla ja tasapainottaa sitä yksiköt ja organisaatiot ylittävällä tehtäväkierrolla. Meidän haasteemme on se, että vaikka olemmekin iso yritys, erilaisten tehtäväkuvien määrä on kuitenkin rajallinen. Samat ihmiset eivät välttämättä pärjää sekä asiakastyössä että tekniikan kanssa, Hakoinen tuumaa.
– Entä suurten ikäryhmien eläköityminen, onko se teille samalla tavalla ongelma kuin monissa muissa yrityksissä? Kankainen kysyy.
– Onko riski, että vanhemman sukupolven kokemustieto katoaa?
– Jos nyt puhutaan hiljaisesta tiedosta, niin minä olen, jos en nyt suorastaan kyyninen, niin vähän epäileväinen sen suhteen, onko se aina niin tarpeen. Hiljaisesta tiedosta on tehty kovin tärkeää ja pelätään, että nyt se ei siirry tai se pitää huomioida, vaikka kaikki tieto ei ole edes relevanttia. Se voi olla itse asiassa vanhentunutta, kun mennään niin hurjaa vauhtia eteenpäin. Minusta työtä koskevaa hiljaista tietoa olennaisempaa olisi ihmisen kasvuun ja kehittymiseen liittyvän tiedon siirto. Ehkä se, mitä pitäisi siirtää, on tieto, että jos haluat kehittyä, niin älä kuvittele kehittymisen tapahtuvan menemällä yhteen suuntaan ja ylöspäin, vaan uskalla siirtyä, uskalla rakentaa omaa uraa niin, että mietit, mihin haluat ja millaisten polkujen kautta kuljet siihen, Hakoinen selittää ja jatkaa:
– Monipuolinen osaaminen on menestyksen edellytys. Menemme liian helposti suoraa, valmista polkua. Kapinoin sitä vastaan, että henkilön otsaan lyödään nopeasti leima: ”Sä olet sen tyyppinen ihminen. Sun pitäisi keskittyä tuollaisiin tehtäviin”.
Silloin ei kehity se puoli, joka ei itsellä ole suoranaisesti vahvuus, mutta jota tarvitaan, jotta henkilö kehittyy riittävän monipuolisesti.
– Eikö teillä Elisassa ole se tilanne, että on ihan pakkokin oppia uutta ja olla valmis uusiin toimintoihin, kun teknologia vanhentuu niin nopeasti, Kankainen huomauttaa.
– Kyllä, näin on. Mietimme, miten rakentaa Elisaan aktiivisen tehtäväkiertokulttuurin, ja että ihmiset vieläkin oma-aloitteisemmin hakeutuisivat uusiin tehtäviin. Arvostan ihan suunnattomasti sitä matkaa, jonka Elisa on tehnyt viime vuosina. On tehty kovia muutoksia, mutta emme olisi tässä, jos niitä muutoksia ei olisi uskallettu tehdä. Se ei ole ollut vain rankkaa, vaan se on itse asiassa ollut äärettömän fiksua. Ja ne ihmiset, jotka ovat läpikäyneet muutoksen, ovat myös löytäneet itseensä sellaista osaamista, jota on syytä arvostaa.
– Onko tämä opettanut ihmisiä rohkeammiksi vai onko tullut esiin myös koteloitumista ja muutosvastarintaa? Kankainen kiinnostuu.
– Jossakin asioissa näkyy suojautumista, mutta kaiken kaikkiaan yritys on nyt muutosjoustavampi, eli siinä mielessä se on tuonut parempaa. Muutos on jotenkin niin jokapäiväinen, Hakoinen vastaa.
– Nyt meidän pitäisi saada synnytettyä sellainen luottamuksen ilmapiiri, että kun uskallat liikkua täällä, niin rakennat itsellesi sellaista osaamista, josta on hyötyä itsellesi myös muualla. Ihminen sitoutuu, etenkin tämä nuorempi porukka, oman osaamispääoman kasvattamiseen. Enää kun ei olla sidoksissa yhteen yritykseen.
– Sehän olisikin turvallinen vaihtoehto, että olisi määritelty, kuinka pitkän ajan jälkeen olisi pakko vaihtaa tehtävää talon sisällä, Kankainen keksii.
– Olen tullut siihen samaan tulokseen, että tietynlainen pakko meidän pitäisi rakentaa jo sen takia, että jos jokin tehtävä loppuu syystä tai toisesta, niin se ei olisi henkilölle niin kova paikka, Hakoinen yhtyy ajatukseen.
– Kehityskeskustelussa yksi kysymys voisi olla, että jos et olisi tässä tehtävässä, niin mitä muuta tekisit. Kysymys saisi alitajunnan jo liikkeelle, Kankainen kehittelee ajatusta eteenpäin.
Esimiestyö liian vaativaa?
– Henkilöarvioinneissa nousee usein esille, että halutaan tulla ennen kaikkea huippuammattilaiseksi. Sitä vastoin moni näkee esimiestyön muuttuneen vaikeaksi: täytyy olla hyvät sosiaaliset taidot, täytyy kestää organisaatiomuutos- ja tulospaineita ja samalla tukea ja motivoida alaisia. Se on sellainen akrobaatin tehtävä, että moni sanoo kiitos ei, Kankainen kertoo.
– Asiantuntijatyön arvo on todellakin nousussa juuri nyt. Täytyy kuitenkin pitää huolta siitä, että joukosta löytyy niitä, jotka haluavat ottaa esimiesvastuuta. Tämä edellyttää taas sitä henkilöstörakenteen ennakoivaa suunnittelua, erityisesti rekrytointivaiheessa. Tätä emme ole riittävästi aina muistaneet tehdä. Fokus on ollut ehkä liikaakin tässä ja nyt, kun taas tulevaisuuden osaamistarpeiden suunnittelu on jäänyt vähemmälle.
– Esimieskapasiteetti loppuu kesken, ellei rekrytoinnissa huomioida, että vaikka nyt haetaan tiettyä asiantuntemusta ja osaamista, niin joukossa pitää olla myös esimiespotentiaalia. Tämä on suurten muutosten aikana jäänyt vähemmälle, ja pulpahtaa pintaan nyt, Hakoinen harmittelee.
– Kysymys kuuluu, että kuoleeko halukkuus esimiestehtäviin, jos asiantuntijatyö vie mennessään? Esimiestaitoja täytyy päästä harjoittamaan. Vai onko niin, että on pakko valita esimiesuran tai asiantuntijauran välillä? Entä jos on ensin esimiehenä, sitten toimii vähän aikaa asiantuntijana ja kohta siirtyy taas esimieshommiin, Sauer pohtii.
– Asiantuntijatasolla pitäisikin olla enemmän sellaisia urapolkuja, että voisi vaihtaa erilaisiin asiantuntijatehtäviin ja siten laajentaa omaa osaamistaan. Aina ei tavoite ole esimiesasema, vaan se voi olla selkeästi erityyppinen asiantuntijarooli. Tämäntyyppiseen tehtäväkiertoon meidän tulee panostaa, Hakoinen selvittää.
– Pitkän aikavälin osaamistarpeita on aika hankalaa ennakoida. Esimerkiksi jos ajattelee nuoria, jotka ovat nyt lukiossa ja menevät sitten opiskelemaan ja valmistumisen jälkeen työelämään, niin kyllä me ollaan silloin taas vähän erilaisessa maailmassa. Täytyy valmistautua siihen, että osaamista kehitetään koko työuran ajan, Hakoinen katsahtaa tulevaa.