Vaikuttava johtaja ja johtava vaikuttaja
Johtamisen vaikuttavuutta voi ja tulee mitata. Vaikuttavuuden mitta voi vaihdella suurestikin eri yrityksissä. Psycon Oy:ssä on tuotettu yhtenäinen johtamiskuva arvioinnin pohjaksi.
Tavoitteellinen toiminta on vaikuttavuuden edellytys
Ennen kuin voidaan arvioida johtamisen vaikuttavuutta, on tiedettävä mikä on vaikuttavuuden mitta juuri kyseisessä organisaatiossa. Organisaatiolla on oltava tavoitteita, jotta johdon vaikutusta niiden saavuttamisessa voidaan ylipäänsä mitata. Tavoitteellinen toiminta on tiukasti sidoksissa organisaation ydinprosessiin. Sen ymmärtäminen on substanssiosaamista parhaimmillaan. Substanssiosaamisen lisäksi tarvitaan ymmärrystä ydinprosessia tukevista rakenteista, kuten teknistä prosessiymmärrystä ja analyyttistä rakenteiden tajua. Lisäksi tarvitaan osaamista ja halua toimia muiden ihmisten kanssa.
Suomalainen johtaja on useimmiten teknisesti ja rakenneanalyyttisesti äärimmäisen taitava. Hän tuntee yrityksensä tuotteet ja tuotantoprosessit paremmin kuin omat taskunsa, mutta muiden ihmisten sitouttaminen, motivointi sekä kehittämiseen mukaan ottaminen saattavat jäädä teknisen suorituksen jalkoihin. Vuorovaikutustaidot ja halukkuus olla ihmisten kanssa tekemisissä tulevat entistä tärkeämmäksi organisaatioiden muuttuessa yhä enenevässä määrin asiantuntijavetoisiksi. Lisäksi myös verkostot ja sidosryhmät tarvitsevat aikaa ja läsnäoloa.
Vaikuttaminen on tiedon hallitsemista. Tiedon saaminen, sen siirtäminen ja jakaminen on vaikuttamista parhaimmillaan, sen sijaan tiedon panttaaminen oman vaikuttavuuden pönkittämiseksi on hyvin lyhytnäköistä toimintaa. Organisaation vaikuttajiksi nimetään useimmiten sellaisia ihmisiä, jotka aktiivisesti muodostavat verkostoja sekä yhdistelevät tietoa ja ihmisiä ilman omakohtaista hyötyajattelua.
- organisaation ydinprosessin ymmärtämiseen
- analyyttiseen rakenteiden tajuun
- haluun ja taitoon toimia ihmisten kanssa
- tiedon aktiiviseen jakamiseen.
Johtajan vaikuttamisulottuvuudet
Pitkän prosessin tuloksena Psycon Oy:ssä on tuotettu yhteinen ihmis- ja johtamiskuva arvioinnin, kehittämisen ja valmentamisen pohjaksi. Johtamiskuva perustuu vuosikymmenten kokemukseen henkilöarvioinnista sekä psykologian, sosiologian sekä johtamistieteiden alojen tutkimustuloksiin. Johtamiskuva auttaa analysoimaan ja kehittämään yksilöllistä tai koko organisaation käsittävää johtamisen vaikuttavuutta.
Johtaja vaikuttaa organisaatioonsa neljällä ulottuvuudella: strategisen päätöksenteon avulla, josta selviää organisaation suunta, olemassaolon tarkoitus ja merkitys. Vaikuttaminen organisaation strategiseen päätöksentekoon tapahtuu eri tavoin ja eri foorumeilla kuin vaikuttaminen jokapäiväiseen toimintaan. Päivittäisessä johtamisessa tärkeätä on operatiivisen toiminnan selkeys ja tavoitteellisuus. Kolmantena ulottuvuutena on organisaation pitäminen muutoshakuisena yhteisönä. Johtaja vaikuttaa muutoshakuisuuteen kehittämällä sen iskukykyä. Muutosvalmiutta voi varmistaa valtuuttamalla kaikki etsimään aktiivisesti uusia, parempia toimintatapoja sekä sen palkitsemisella. Ihmistyö on kuitenkin mukana tässä kaikessa. Motivointi ja sitouttaminen ovat johtajan suoraa vaikuttamista.
Mietittäessä organisaation johtamisen kehittämistä tai johdon valmennusta tämä viitekehikko tarjoaa apuvälineen sekä nykyisen johtajuuden arviointiin että tulevaisuuden luotaamiseen. Mihin olemme menossa? Millaiselle johtajuudelle on tarve? Mitä meillä on ja mitä tulee kehittää? Kyky tasapainoilla ja myös muuttaa painotuksia näiden neljän osa-alueen välillä on haaste johtajalle itselleen.
Vaikuttaminen on vuorovaikutusta ja vastavuoroisuutta
Johtajan itsestäänselvä vaikutuskanava on päätöksenteko. Päätöksillään hän muokkaa organisaationsa toimintaa ja sitä kautta sen tuloksia. Näissä aivan arkipäiväisissä tilanteissa vuorovaikutustaidoilla on häkellyttävän suuri rooli. Vuorovaikutustaidot muodostavat aivan keskeisen osan vaikuttavuudesta ja siten johtamisesta. Yksittäisen johtajan hyvät vuorovaikutustaidot ja -tavat imeytyvät laajemmin yksikön tai organisaation kulttuuriksi. Niin hyvän kuin huononkin johtamisen vaikutus kertautuu työntekijöissä. Johtaminen vaikuttaa laajalle ja kauas: huono johtaminen on suurin insentiivi työpaikan vaihtamiselle.
Retorisilla kyvyillä on vaikutettu kautta aikojen. Erityisen vaikuttavien johtajien sanotaan olevan, paitsi retorisesti lahjakkaita ja aktiivisia kuuntelijoita, myös vahvasti keskustelukumppanilleen läsnä. Läsnä ollessaan johtaja on täysin kiireettä, juuri nyt, tällä hetkellä, olemassa vain toista ihmistä varten.
Vastavuoroiseen vuorovaikutukseen pyritään myös ammattinäyttämöillä: luodaan rauhallinen, keskittynyt tilanne, jossa vastanäyttelijällä on koko ajan tilaa onnistua ja toteuttaa omaa rooliaan. Samoin kuin näytteleminenkin, vaikuttava johtaminen on vastavuoroista paikkojen petaamista ja syöttöjen antamista muille, silloin niitä saa itsekin. Aina yhtä aito ja diivailematon tamperelainen näyttämötaiteen mestari Eila Roine on kiteyttänyt taidon seuraavasti. ”Pitää tietää milloin on oma vuoro ja milloin toisten”.
Yksin, mutta yhdessä
Vaikka päättäväistä ja jämerää johtamista arvostetaan Suomessa, vaikuttavuus ei ole määräilemistä. Johtajuus ei synny nimityksestä johtavaan asemaan, vaan se syntyy suhteessa toisiin ihmisiin. Yhtä lailla kuin johtajuus otetaan, se myös annetaan. Suomalainen arkkityyppinen hyvä johtaja pystyy samanaikaisesti olemaan itsenäinen päätöksentekijä ja vastuunkantaja, myös jakamaan johtajuutta ja vastuuta. Sanotaankin, että hyvä johtaja tietää, mitä pitää tehdä, ja osaa hakea itseään pätevämmän ihmisen tekemään sen paremmin.
Oma taiteen lajinsa on sellaisen tasapainon löytäminen, joka motivoi alaisia ja kollegoita panostamaan täysillä organisaation tavoitteisiin, mutta jättää johtajalle itselleen tilaa toteuttaa myös omia näkemyksiään. Tämä edellyttää molemminpuolista luottamusta. Silloin motivoituneet ihmiset tuottavat strategisiin tavoitteisin tähtäävää toimintaa sekä kehittävät työtään edelleen. Johtaminen ei näin ole kontrolloivaa valvontaa vaan toimintaa, joka tähtää sekä organisaation että yksilön tukemiseen ja kehittämiseen.
Jos vaikuttavuutta ajatellaan yksisuuntaisena ilmiönä, sen takaa löytyy melko vanhakantainen käsitys siitä, että johtaja tietää aina parhaiten miten tulee toimia – houkuttelevan yksinkertainen ajatus, mutta ehkä jopa liian helppo ollakseen toimiva: Suomalaisissa yrityksissä työskentelee maailman koulutetuin työvoima, jonka tietotaitoa ei yksisuuntainen vaikuttaminen tunnista. Tehokkaassa ja joustavassa organisaatiossa pyritäänkin saamaan, paitsi koko henkilöstön, myös muiden sidosryhmien tietotaito aktiiviseen käyttöön. Näissä yrityksissä niin johto kuin työntekijätkin sekä vaikuttavat että vaikuttuvat.
Vaikuttavuuden ajatus laajenee näin johtajan yksisuuntaisesta tavoitteiden ajamisesta dialogiseen, sananmukaiseen vuorovaikutukseen, johon molemmat keskustelukumppanit tuovat panoksensa. Vaikuttava johtaminen on osallistavaa ja osallistuvaa johtamista.
Milloin johtaja voi vaikuttaa eniten?
Vaikuttavuuden tulikasteeksi muodostuvat organisaation muutostilanteet. Organisaation johdon on samanaikaisesti vakuutettava itsensä, toisensa sekä yrityksen muutkin sidosryhmät uuden, vielä tuntemattoman suunnan paremmuudesta. Johtajan on tehtävä päätöksiä mahdollinen muutosvastarinta tiedostaen, motivoitava uuteen toimintamalliin ja kannettava näkyvää vastuuta valituista linjanvedoista.
Muutosvastarinnan voimakkuus yllättää usein. Ihmiset eivät tahdo ylittää oman mukavuusalueensa rajoja. Oma identiteetti on kiinnittynyt siihen entiseen yrityskuvaan tai toimintamalliin. Epävarmuus omista kyvyistä, osaamisesta ja jaksamisesta tuottaa jähmeyttä. Muutoksen keskellä johtaja on parhaimmillaan sekä vakuuttava ja innostava suunnannäyttäjä että jämerä, läsnä- ja lähestyttävissä oleva vankka tammi, jonka pysyvyyteen voi luottaa. Vaikuttavuus murenee, jos johtaja kääntyilee kuin tuuliviiri tai kääntää yhtäkkiä takkinsa ja samalla selkänsä omalle henkilöstölleen. Vaikka organisaation ahdistus muutostilanteessa purkautuu usein juuri häneen, se pitää kestää. Johtaja voi helpottaa muutosta alleviivaamalla sen tavoitetta ja tavoitteen merkitystä organisaatiolle.
- Strategia: Mihin olemme menossa ja miksi?
- Arkipäivä: Toimiiko ydinprosessimme ja onko se kannattava?
- Muutos: Miten kehitymme jatkuvasti?
- Ihmiset: Miten motivoin ja sitoutan?
Vaikuttavuus ja sen mittaaminen
Johtamisen vaikuttavuutta voidaan, ja sitä pitää tutkia ja mitata. Muutoksessa voidaan mitata sen nopeutta, laajuutta ja pysyvyyttä. On kuitenkin oltava tarkkana, että mittaaminen sinänsä ei muutu pääasiaksi, sillä se, jos mikä, syö vaikuttavuutta.
Johtamisen taloudellinen ja inhimillinen ulottuvuus käyvät käsi kädessä. Siksi taloudellisten mittareiden rinnalle voidaan tuoda myös kokemuksellisia, subjektiivisia mittareita, jolloin saavutetaan laaja-alainen ymmärrys organisaation toiminnasta ja sen ulottuvuuksista. Erilaiset organisaatiot ja yritykset tarvitsevat mietittyjä ja yksilöllisesti valittuja vaikuttavuuden mittareita ja arviointeja, jolloin ensin luodaan yhteinen ymmärrys siitä, mitä vaikuttavuuden arvioinnilla tavoitellaan, minkälaista vaikuttavuutta mitataan, sekä mitä mittareilla tavoitellaan ja miksi.
Usein vaikuttavuuden mittaamisen keskeisin hyöty on sen analyysiprosessi. Mikä on yrityksemme toiminnan tavoite? Miten siihen voi ja kannattaa vaikuttaa? Mitkä ovat keskeiset vaikuttavuuden osa-alueet ja miten niitä painotetaan juuri meidän organisaatiossamme?
Tällaisen tiedon pohjalta on mahdollista koota ja arvioida laajasti vision, strategian ja käytännön johtamistyön yhteensovittamista ja sen kautta johtamisen vaikuttavuutta. Vaikuttavuuden mittaaminen ja arviointi luo myös erinomaisen perustan yksittäisen johtajan ja koko organisaation johtamisen kehittämiselle. Tavoitteena tulisi olla ymmärrys siitä, että monet muutkin kuin johtaja yksin, ovat osallisina johtamisen vaikuttavuudessa, sillä vaikuttaminen ja vaikuttuminen ovat kaikkia koskevia, samanaikaisia prosesseja.
Erika Sauer
Seniorikonsultti, Psycon,
erika.sauer@psycon.fi