Henkilöstötutkimusten ja 360-mittausten toimivuus
Psycon selvitti henkilöstötutkimuksen ja 360-mittausten toimivuutta. Merkittävään rooliin nousivat tulosten vieminen käytännön toimintaan sekä esimiesten ohjaus tulosten hyödyntämiseksi.
Edellisen kerran Psycon Oy selvitti henkilöstötutkimusten toimivuutta sekä näkemyksiä niiden hyödyntämisestä vuonna 2003. Sähköisten tutkimusjärjestelmien arkipäiväistymisen sekä räjähdysmäisesti kasvaneen palvelutarjonnan pyörteissä päätimme selvittää henkilöstötutkimusten ja tällä kertaa myös 360-mittausten toimivuuden nykytilaa. Selvitys tarjoaa HR-ammattilaisille ja yritysten ylimmälle johdolle konkreettista tietoa henkilöstötutkimusinvestointien maksimaalisesta hyödyntämisestä.
Selvityksen aineisto kerättiin kesäkuussa 2008 sähköisellä tutkimuslomakkeella. Vastauksia selvitykseen kertyi kaikkiaan 297 kappaletta.
Kaikista vastaajaorganisaatioista 274:ssä (92 %) on toteutettu henkilöstötutkimus vuosien 2006–2008 aikana. Samaan aikaan 360-palautemittauksia on tehty 114:ssä vastaajaorganisaatiossa (38 %).
Tutkimukseen vastasivat pääasiallisesti HR-tehtävissä/johtoryhmän jäseninä toimivat henkilöt, jotka arvioivat omassa organisaatiossaan viimeksi toteutetun henkilöstötutkimuksen sekä 360-mittauksen toimivuutta ja hyödyntämisprosessia.
Tähän artikkeliin olemme poimineet tekemästämme selvityksestä esiin nousseita asioita sekä pitkän kokemuksemme myötä syntyneitä havaintoja henkilöstö- ja 360-tutkimuksista ja niiden hyödyntämisestä.
Valtaosa tyytyy tilanteen selvittämiseen
Suurin osa tutkituista organisaatioista ilmoittaa henkilöstötutkimusten ensisijaiseksi käyttötarkoitukseksi organisaation toimivuuden ja työtyytyväisyyden tilan selvittämisen ja vain yksi kolmasosa teettää tutkimuksen ensisijaisesti käynnistääkseen kehittämis- ja muutoshankkeita. 360–mittausten ensisijainen käyttötarkoitus on puolestaan toimia yksittäisten esimiesten henkilökohtaisen kehittymisen tukena.
Henkilöstötutkimuksella pyritään usein selvittämään organisaation toimivuuden lisäksi myös johtamisen ja esimiestyöskentelyn tasoa kokonaisuudessaan ja 360–mittauksilla syvennetään tietoa kohdennetummin yksilön henkilökohtaisen käyttäytymisen tasolle.
- Vain 1/3 vastaajista kokee, että henkilöstötutkimusten kehittämistoimenpiteiden toteuttaminen on onnistunut.
- 67 % vastaajista arvioi esimiesten osaamisen tutkimuksen hyödyntämiseksi olevan puutteellinen.
- Yli 80 % vastauskertymän saavissa tutkimuksissa kokonaistyytyväisyys toteutukseen on 4,0. Kun vastausprosentti jää alle 50 %:n on keskiarvo 3,0.
- Lähes puolet vastaajista (44 %) pitää korkeintaan tyydyttävänä oman organisaationsa esimiesten sitoutumista saamiensa 360 palautteiden hyödyntämiseen.
- Kokonaisuutena 360-mittaukset koetaan jossain määrin paremmin hyödynnetyksi (3,57) kuin henkilöstötutkimukset (3,30).
Ammattilaisiin luotetaan tutkimusten toteutuksessa
Molempien tutkimusten käytännön toteutuksessa luotetaan nykyään varsin vahvasti ulkopuolisten tutkimusammattilaisten osaamiseen ja tutkimusvälineistöön, mutta tulosten hyödyntämisessä nousevat esiin selkeästi erilaiset toimintamallit. Henkilöstötutkimusten osalta luottamus organisaation omaan osaamiseen tulosten hyödyntämisessä ja kehityskohteiden esiin nostamisessa on erittäin vahva ja näin ollen tutkijat jäävät useammin lähinnä tulosten informoijan rooliin. 360-mittausten osalta on osattu jo tunnistaa ja tunnustaa ulkopuolisen avun tärkeys ja merkitys laadukkaan lopputuloksen saavuttamisessa tuloksia käsiteltäessä. Erittäin voimakkaana henkilökohtaisena interventiona 360-mittaus tätä todella vaatiikin, sillä menetelmänä 360-mittaukset jakavat jo lähtökohdiltaan ihmiset tunneskaalan ääripäihin ihastuksesta vihastukseen.
Esimiesten tukeminen lisää sitoutumista
Itsestään selvyytenä voidaan vahvistaa, että esimiesten osaaminen tutkimusten tulosten hyödyntämisessä lisää heidän sitoutumistaan merkittävästi tutkimusten hyödyntämisprosessiin. Liian usein esimiehet joutuvat tilanteeseen, jossa heille vain jaellaan henkilöstötutkimuksen tulokset ja tämän jälkeen odotetaan vahvoja toimenpiteitä. Esimiehille annettu tuki ja valmennus tutkimusten hyödyntämiseen nostavat merkittävästi tutkimusinvestoinnin vaikuttavuutta ja lisäävät samalla koko organisaation mahdollisuuksia kohentaa kilpailuetuaan ja liiketoimintaansa oikeista lähtökohdista.
Usein henkilöstötutkimuksista ja 360-mittauksista johdetut kehittämissuunnitelmat ja toimenpiteet muodostavat kokonaan oman kehittämispolkunsa, joka irtoaa muusta toiminnan suunnittelemisesta ja kehittämisestä. Eri asioiden yhteyksien tunnistaminen ja yhdistäminen toisiinsa on kuitenkin äärimmäisen tärkeä huomioida kaikkia tutkimuksia hyödynnettäessä. Näin eri lähteistä saatu tieto saadaan palvelemaan toiminnan kehittämistä kokonaisuutena, eikä hajottamaan muutoinkin rajallisia kehittämisen resursseja.
Seuranta on hyödyntämisen ydinkysymys
Tyytyväisyys henkilöstötutkimuksen hyödyntämiseen on erittäin vahvasti yhteyksissä siihen, miten hyvin tutkimuksesta johdettuja kehittämistoimia ja niissä onnistumista seurataan pidemmällä jänteellä. Erinomaisetkin aikomukset jäävät pelkiksi suunnitelmiksi, mikäli seuranta laiminlyödään. Suunnittele seuranta jo ennen tutkimuksen aloitusta.
Tulosten informointi nähdään osaksi tutkimusta, hyödyntäminen on eri prosessi
Kokonaistyytyväisyys itse tutkimuksen toteutukseen lisääntyy tulosten suunnitelmallisella informoinnilla johdolle ja henkilöstölle. Tulosten informointia ei kuitenkaan koeta varsinaisesti tutkimuksen hyödyntämiseksi vaan hyödyntäminen vaatii kokonaan eri toimenpiteet ja oman prosessinsa.
Korkea vastausprosentti on osoitus kokonaisprosessin toimivuudesta ja ammattimaisuudesta Korkea vastausprosentti on mantra jota hoetaan usein, eikä turhaan. Korkealla vastausprosentilla on merkittävä positiivinen yhteys tutkimuksen onnistumisen kokemuksiin ja erityisesti tutkimuksen parempaan hyödynnettävyyteen.
Toteuttajan ammattitaito ja hyvä tekniikka yhdessä takaavat tyytyväisyyden mittauksen lopputulokseen
Toisiinsa vahvasti yhteyksissä olevat ammattitaitoinen toteuttaja ja hyvä tekninen toteutus asettuvat tyytyväisyyttä aiheuttavien tekijöiden tärkeimpään luokkaan. Huolellinen tutkimuskumppanin valinta nousee näin ollen keskiöön laadukasta tutkimuksen toteutusta vaativalle organisaatiolle. Hyväkään tekniikka ei korvaa ammattitaidotonta toteutusta tai toisinpäin.
Keskelle vuotta (huhti-syyskuu) ajoitetut tutkimukset ovat paremmin hyödynnettävissä
Liiketoimintastrategian ja henkilöstöstrategian vuosikellot tikittävä vilkkaasti, mutta tutkimusten ajoitukset kellolle määräytyvät usein sekundääritarpeiden pohjalta väärään paikkaan. Tunnusluvut ja indeksit halutaan loppuvuoteen muun raportoinnin yhteyteen ja tästä johtuen myös tutkimusten toteutukset ruuhkautuvat viimeiselle kvartaalille. Kehittämisen näkökulmasta henkilöstötutkimuksen hyödyntäminen onnistuu kuitenkin parhaiten niiltä organisaatioilta, jotka ajoittavat tutkimuksensa sellaiseen ajankohtaan (huhti-syyskuu), jossa kehittämiselle on oikeasti mahdollisuus varata aikaa.
Mittalukuihin riittää barometri, kehittäminen vaatii laajempaa sisältöä
20 kysymyksen barometri täyttää 80 prosenttia henkilöstötutkimuksella kartoitettavista tiedontarpeista. Mikäli tutkimusta käytetään vain ns. indeksijohtamiseen, riittää toteutukseen hyvinkin lyhyt kysymyspatteri. Mikäli tavoitteena on organisaation laaja-alaisempi kehittäminen, tulee tämä huomioida myös kysymyspatterin laaja-alaisempana otteena organisaation toimivuuden eri ilmiöihin. Laaja kysymyspatteri (n. 50 – 60 kysymystä) tarjoaa esimiehille merkittävästi tiivistä barometria paremmat mahdollisuudet kehittämistoimien suunnitteluun, käynnistämiseen ja sitoutumiseen tutkimuksen hyödyntämiseen.
360 – ihastus vai vihastus
360 käyttöaste kasvaa yrityskoon mukana, harvemmin pienyritysten väline
360-mittausten käyttö on vielä toistaiseksi sitä yleisempää mitä suurempi organisaatio, mutta pienemmätkin tulevat vauhdilla perässä. Organisaatiokoosta riippumatta laadukas esimiestyöskentely on nostettu viimeaikoina menestymisen elinehdoksi, joten palaute esimiestyöskentelyssä onnistumisesta on monesta näkökulmasta enemmän kuin välttämätöntä.
360-mittaus vaatii edistyksellistä tutkimusjärjestelmää
360-mittaus asettaa käytettävälle tutkimusjärjestelmälle omat vaateensa, mikäli tiedonkeruu ja raportointi halutaan pitää hallittavana ja vastaajille johdonmukaisena rooleittain, eri kieliversioittain sekä kysymyksittäin dynaamisesti rakentuvassa tietomatriisissa. Pienikin epäluottamus tiedonkeruuta ja raportoinnin luotettavuutta kohtaan romuttaa saadun palautteen hyödynnettävyyden.
Julkishallinto pyörittää palautteita muiden mukana
Julkishallinnossa esiintyy yllätyksellisesti tyytymättömyyttä 360-prosessia kohtaan huolimatta tarkoituksenmukaisiksi ja riittäviksi koetuista resursseista. Kyse lienee tässäkin prosessin kannalta resurssien käytön kohdentamisesta oikeisiin asioihin.
Coaching-prosessi 360 hyödyntämisen käyttämätön mahdollisuus
360-mittausten hyödyntämisessä vallitsevaksi tavaksi on tullut palautteiden kahdenkeskinen läpikäynti ulkopuolisen asiantuntijan kanssa. Palautteiden fasilitointi jää kuitenkin useimmiten vain yhden kerran tapaamiseen, jossa palaute tulkitaan, siitä tehdään johtopäätökset ja suunnitelma henkilökohtaisen esimiestyöskentelyn kehittämiseksi. Mikäli 360-mittausten potentiaaliset hyödyt haluttaisiin lunastaa täysimääräisesti, antaa pidempi coachingprosessi tähän loistavat mahdollisuudet. Useammat tapaamiskerrat varmistavat tässäkin yhteydessä asioiden kehittymisen seurannan ja sitä kautta parantaa prosessin vaikuttavuutta ja osallistujien ihastusta. Huonosti hyödynnetty tai täysin oman onnensa nojaan jätetty 360-mittauksen jälkihoito aiheuttaa hyvästä tarkoituksestaan huolimatta poikkeuksetta pelkkää vihastusta.