Mitkä ovat muutoksen menestystekijät?
Muutoksen läpiviennin perustat kuntoon ja esimiesten ja johdon muutosvalmiuksiin lisää panostusta. Nämä ovat perusviestejä Psyconin toteuttamassa Muutoksen läpiviennin menestystekijät -selvityksessä, johon osallistui noin 200 linja- ja HR-johtajaa, jotka ovat olleet myös suunnittelemassa, ohjaamassa ja toteuttamassa muutoksia.
Selvityksen tiimoilta järjestimme viime joulukuussa tilaisuuden, jossa iso joukko muutoksen ammattilaisia jakoi käytännön kokemuksia ja vinkkejä muutoksen läpiviennistä. Tilaisuudessa seniorikonsultti Esko Piekkari Psyconista esitteli selvityksen tuloksia. Kehityspäällikkö Virve Taskinen WSOYpro/AAC Global Oy:stä antoi virikkeitä muun muassa henkilöstön sitoutumisen näkökulmasta. Kristiina Fromholtz-Mäki puolestaan nosti esille etenkin johdon haasteita muutoksien läpiviennissä. Lisäksi johtokunnan puheenjohtaja Erkki Liikanen Suomen Pankista kertoi kokemuksistaan ja näkemyksistään korostaen muun muassa avoimuutta, päätösten nopeutta ja palkitsemista.
Psyconin selvityksen perustulemat ilmenevät oheisesta graafista.
MUUTOKSEN LÄPIVIENNIN MENESTYSTEKIJÄT -SELVITYS
Onko muutoshankkeiden eri vaiheisiin panostettu riittävästi?
Sekä selvityksessä että järjestetyssä tilaisuudessa nousi esiin etenkin seuraavia asioita:
Muutokset valmistellaan suhteellisen hyvin
Muutoshankkeiden suunnitteluun on panostettu suhteellisen tarkoituksenmukaisesti. Nykyistä enemmän on kuitenkin vielä selvitettävä, millaisia edellytyksiä ja valmiuksia organisaatiossa on ja minkälainen on muutosten toteutuksen maaperä. Onko jo olemassa olevia käytäntöjä, muutoksen areenoita, joiden avulla muutoksia voidaan tukea, vai pitääkö sellaisia erikseen luoda.
Oleellista on varata riittävästi resursseja, laatia realistinen aikataulu ja varoa ylioptimismia. Pitää myös pystyä kertomaan, mitä (negatiivisiakin) vaikutuksia muutokset voivat tuoda tullessaan, ei pelkästään kuvata tavoitetilaa, vaikka muutoksen visioiden kuvaaminen ja maalaaminen onkin tärkeää.
Suunnittelun yhteydessä on konkretisoitava muutostavoitteet siten, että voidaan seurata ja mitata tavoitteiden toteutumista.
Viestintä lisää sitoutumista ja hallinnan tunnetta
Muutosviestintä on ehdottaman tärkeää. Siihen on panostettu selvityksen mukaan melkoisen hyvin ja riittävästi. (Tämä oli pieni yllätys, mutta kannattaa huomioida, että asioita kysyttiin muutoshankkeiden suunnittelijoilta ja ohjaajilta - ei "muutoksen kohteilta", jolloin tulos olisi voinut olla toinen.)
On kirkastettava muutoksen tavoitteet mahdollisimman konkreettisesti ja viestittävä niistä mahdollisimman runsaasti; on erittäin oleellista, että kaikilla on hallinnan tunne; tiedetään mihin muutoksella pyritään, miten se etenee, missä vaiheessa nyt ollaan ja mitä vielä pitää eri osapuolten tehdä ja mihin panostaa.
Muutosviestinnässä on sinällään informoitava henkilöstöä (kertoa tilanteista), mutta vielä oleellisempi tarkoitus viestinnällä on sitouttaa henkilöstöä; pitää pystyä organisoimaan tilaisuuksia, foorumeita, joissa voidaan keskustella muutokseen liittyvistä asioista ja hakea ymmärrystä ja sovelluksia muutosasioihin (pelkän tiedon lisäksi). Tarkoituksenmukaiseksi koetaan esimerkiksi eri yksiköiden ja tiimien väliset tilaisuudet ja dialogit.
Esimiehille ja johdolle lisää muutosvalmiuksia
Etenkin esimiesten henkilökohtaisiin muutosvalmiuksiin pitäisi panostaa enemmän. Voi olla, että pidetään itsestään selvänä, että esimiehet ja johto suhtautuvat muutoksiin aina positiivisesti ja ovat "niiden takana" ja hyväksyvät ne. Näin ei kuitenkaan ain ole. Usein myös luotetaan, että esimiehillä on luonnostaan jo roolinsa mukanaan tuomat kyvyt ja valmiudet viedä muutoksia eteenpäin.
Muutostilanteissa pitää haastaa keskusteluhin: mitä vaateita muutostilanteet tuovat johtamiselle ja esimiestyölle. Näyttää siltä, että hyvä perusjohtaminen ja siihen liittyvät asiat pätevät myös muutostilanteiden johtamisessa.
Esimiehille pitää yhä enemmän järjestää foorumeita, joissa annetaan käytännön työkaluja ja eväitä, viedä muutosta eteenpäin omalla vastuualueellaan. Lisäksi tarvitaan enemmän tilaisuuksia, joissa saa vertaistukea ja mahdollisuuden keskustella muiden esimiesten kanssa siitä, mitkä kehittämiskeinot ovat hyviä ja toimivia.
Selvitys nosti esille myös henkilökohtaisen sparrauksen tarpeen: esimiehet tarvitsevat tukea oman toimintatapansa ja roolinsa käsittelyyn muutoksessa; antaa mahdollisuus keskusteluihin ja coachaavaan otteeseen löytää juuri itselleen sopivia tapoja viedä muutosta eteenpäin. Oleellista on, ettei tuki rajoitu vain johtoon ja ylimpiin esimiehiin vaan ulotetaan myös keskijohtoon ja lähiesimiehille.
Selvitys osoitti, että koko henkilöstön (ja etenkin eri tiimien välisen) tuen tarjoaminen muutostilanteessa on yksi merkityksellisimmistä ja tärkeimmistä asioista, joiden avulla muutoshanke saadaan vietyä läpi.
Tällä hetkellä siihen ei ole tarpeeksi panostettu - ehkä kuvitellen, että esimies osaa viedä ryhmänsä kanssa muutosta eteenpäin ilman erillistä tukea. Pitää järjestää tilaisuuksia eri tiimeille, joissa voidaan käydä asioita läpi dialogin hengessä: lisätään näin toistensa ymmärrystä ja tilanteiden tajua sekä haetaan yhteisten työprosessien kriittisiin pisteisiin toimintamalleja, joilla muutostilanteissa pärjätään.
Henkilöstölle on myös yhä selvemmin ja rohkeammin ilmaistava, mitkä asiat muutoshankkeeseen liittyen on jo "lukittu" (ne on jo päätetty, eikä niihin voi enää vaikuttaa - niiden perusteisiin pitää kyllä kiinnittää huomiota ja niistä viestiä) ja toisaalta erottaa ja viestiä ne asiat, joihin kaikki voivat vielä vaikuttaa ja mihin halutaan uusia ideoita ja aloitteita.
Tärkeää on myös viestiä positiivisia asioita; niitä, jotka ovat edenneet - tämälisää uskoa muutokseen.
Muutostoimenpiteiden osuvuutta pitää mitata entistä enemmän
Tärkeimpien tavoitteiden saavuttamista osataan suhteellisen hyvin havainnoida ja mitata. Sen sijaan eri muutostoimenpiteitä ja niiden vaikuttavuutta pitäisi monien mielestä mitata paremmin. Samoin muutoshankkeen eri vaiheissa tulisi paremmin havainnoida henkilöstön tuntemuksia ja ilmapiiriä. Mittaaminen ja havainnointi on siinä mielessä avainasemassa, että vain näin tiedetään, onko muutos edennyt haluttuun suuntaan, toimenpiteet oikeaan osuneita ja mille asioille pitää muutoshankkeen kuluessa tehdä korjausliikkeitä.
Muutosprosessin perusvaiheet
Psyconin muutostuki
Psyconilla on kokemusta monenlaisista muutos- ja kehittämishankkeista. Tyypillisimmät tilanteet, joissa voimme auttaa
organisaatioita niiden muutoshankkeissa eri vaiheissa ilmenevät alla.
