Psyconin selvityksiä organisaation toimivuudesta
Psyconin selvityksiä organisaation toimivuudesta
Vahvista henkilöstön sitoutumista
Kolme näkökulmaa
Teksti Pertti Suvanto Kuvat EPK Seuraavassa selvityksessä on laajasta henkilöstötutkimusten aineistosta nostettu esille kolme ajatuksia herättävää teemaa: kuormittuneisuus ja jaksaminen, osaamisen johtaminen sekä johdon rooli ja uskottavuus. Jokaisen teeman osalta on esitetty kolmen kysymyksen avulla, miten yksittäisten asioiden tyytyväisyystaso ja tiedostamaton tärkeys liittyvät toisiinsa. Mielenkiintoisiksi tulokset tekee se, että tämä yhteys vaihtelee eri tavalla eri henkilöstöryhmissä. Tarkasteluun on otettu esimiehet, asiantuntijat ja työntekijät.
Uupuneisuuden syynä vain harvoin liian suuri työmäärä
Esimiehet tekevät paljon töitä, mutta jaksavat työssään silti hyvin. Selityksenä on tyydytystä antava työtehtävä, joka on tärkeimpiä yleistä työtyytyväisyyttä aikaansaavia tekijöitä.
TYYTYVÄISYYS JA JAKSAMINEN SITOUTUMISTEKIJÖINÄ 
Kuormittuneisuusteeman näkökulmat:
Tyytyväisyys työtehtävään (Työni antaa runsaasti tyydytystä – on täysin epätyydyttävää)
Työmäärä (Työmääräni on hyvin kohtuullinen – aivan liian suuri)
Jaksaminen (Tunnen jaksavani työssäni erinomaisesti – olen usein hyvin uupunut työssäni)
Usein oletetaan, että suureen työmäärään liittyisi automaattisesti huono jaksaminen. Kuviosta voidaan kuitenkin havaita, että tarkasteltujen henkilöstöryhmien kohdalla tulokset ovat varsin erilaisia: Suureksi kokemastaan työmäärästä huolimatta esimiehet jaksavat työssään suhteellisesti parhaiten – työntekijöillä taas jaksamisongelmia tuntuu olevan eniten.
Huomattavaa on, että jaksamisen tärkeys kokonaistyytyväisyyden kannalta on kaikilla ryhmillä selvästi työmäärää voimakkaampi. Koska kyse on poikkileikkaustutkimuksesta, ei kuitenkaan voida väittää, etteikö pidemmällä aikavälillä paljon kuormittuneille henkilöille voisi tulla jaksamisongelmia.
Kokonaistyytyväisyyttä sinänsä ei selitä juuri lainkaan työmäärä, eikä sen kohtuullistamisella siten suoranaisesti voida olettaa olevan vaikutusta henkilöstön sitoutumiseen.
Sitoutumista edistäisi tulosten perusteella paljon voimakkaammin työtehtävien kehittäminen enemmän tyydytystä antaviksi – onhan kaikkien ryhmien kohdalla tämän asian tärkeysarvo erittäin suuri. Erityisesti työntekijöiden tyytyväisyys omaan työtehtäväänsä on melko alhainen, joten parantamisen varaa on runsaasti.
Kuviosta ei käy ilmi se, että jaksamisella on merkittävä korrelaatio oman työtehtävän tyydyttävyyteen, työmäärällä ei. Tämä tarkoittaa sitä, että todennäköisesti työtehtävien kehittäminen poistaisi sivuvaikutuksena myös jaksamisongelmia, mutta ei vaikuttaisi kokemukseen työmäärän mahdollisesta liiallisuudesta.
Työnkuvien kehittäminen ei suinkaan ole ainoa keino henkilöstön sitouttamiseen. Seuraavasta ilmenee, että myös osaamisen johtamisella on oma arvonsa tässä suhteessa.
Osaamisen ylläpitäminen ei riitä motivoimaan
Haasteena on saada aikaan uuden oppimisen kokemuksia työntekijöille.
Esimiesten omaan osaamiseensa kohdistuvat odotukset toteutuvat verrattain hyvin.
- 100 Psycon Oy:n kolmen viime vuoden aikana toteuttamaa henkilöstötutkimusta
- 33 000 vastaajaa
- Aineistossa mukana sekä yksityisiä että julkisia organisaatioita
OSAAMISEN JOHTAMINEN SITOUTUMISTEKIJÄNÄ
Osaamisteeman näkökulmat:
Osaamisen hyödyntäminen
(Voin käyttää työssäni osaamistani erittäin paljon – hyvin vähän)
Osaamisen ylläpito (Minulla on mahdollisuus ylläpitää osaamistani nykyisessä tehtävässäni aivan riittävästi – täysin riittämättömästi)
Uuden oppiminen (työni tarjoaa mahdollisuuksia uuden oppimiseen runsaasti – ei lainkaan)
Osaamiseen liittyvät kokemukset ennustavat selkeästi esimiesten, mutta myös asiantuntijoiden sitoutumista yritykseen. Esimiehille tärkeä osaamisen hyödyntäminen kertoo osaamisen käytäntöön soveltamisen olevan heille etusijalla. Asiantuntijat arvostavat enemmän osaamisensa ajan tasalla pysymistä ja uuden oppimista.
Tyytyväisyys omaan työtehtävään perustuu ensisijaisesti oman osaamisen hyödyntämiseen työssä. Yleensä se toteutuu verrattain hyvin, mutta työntekijöiden mahdollisuudet ovat tässä suhteessa muita ryhmiä heikommat.
Osaamisnäkökulmasta asioita katsottaessa työntekijät ovat yleensäkin selvästi asiantuntijoita heikommassa asemassa. Erityisesti he pitävät mahdollisuuksiaan uuden oppimiseen työssään vähäisinä suhteessa muihin ryhmiin. Toimintaympäristön asettamat rajoitukset, muun muassa keskimäärin kapeampi, usein myös staattisempi työnkuva selittänevät tätä osittain. Toisaalta uuden oppimiseen ei työntekijöiden kohdalla kiinnitetä niin paljon huomiota kuin asia sitoutumista ajatellen edellyttäisi.
Osaamisen varmistaminen nykyisen tehtävän hoitamiseksi toteutuu työntekijöillä melko hyvin. Asian vähäinen vaikutus
kokonaistyytyväisyyteen herättää kuitenkin kysymyksen, tapahtuvatko osaamisen ylläpitoratkaisut työntekijöiden osalta liian lyhytjänteisesti organisaation tavoitteita painottaen. Yksilön näkökulman laajempi huomioon ottaminen voisi tuoda pitemmällä aikavälillä enemmän hyötyä yksilön vahvemman motivaation ja sitoutumisen muodossa.
Heikosti hallittu muutosprosessi murentaa vahvankin luottamuksen
Merkittävä osa asiantuntijoista ja työntekijöistä ei luota organisaationsa johtoon. Selittäviä
tekijöitä ovat epäusko tulevaisuuden visioon ja vähäinen keskusteluyhteys johdon kanssa.
Johdon merkitys – teeman näkökulmat:Muutosten toteutus (Muutokset on toteutettu hallitusti – erittäin huonosti)
Luottamus johtoon (Organisaation johtoon luotetaan – johtoon ei luoteta)
Johdon visioiden uskottavuus (Johdon visiot ja näkemykset organisaation tulevaisuudesta vaikuttavat uskottavilta ja organisaation tulevaisuuden turvaavilta – epäilyttävät)
Henkilöstö ei sitoudu kunnolla omaan työpaikkaansa, jos se ei luota organisaationsa johtoon. Pätevä ja mukava lähiesimies ei pysty korvaamaan johtoon kohdistuvaa epäluottamusta. Keskeisenä haasteena on se, etteivät asiantuntijat ja työntekijät luota johtoon läheskään yhtä paljon kuin esimieskunta.
Henkilöstön kokema luottamus johtoon perustuu pitkälti jokaisen yksilön subjektiiviseen arvioon. Vaikka luottamus on tunnekysymys, voidaan siihen vaikuttaa. Käskeminen tai imagokampanjat eivät toimi. Niiden sijaan pitää löytää ne asiakokonaisuudet, joiden toimivuuden varmistamisella luottamus rakentuu.
Tiedämme, että yksittäiset, melko pienetkin asiat voivat nopeasti tuhota luottamuksen johtoon. Korkea luottamuksen taso puolestaan syntyy monen tekijän yhteistuloksena.
Uskottava tulevaisuuden visio sekä johdon ja henkilöstön välisen keskusteluyhteyden toimivuus ovat perusedellytyksiä luottamuksen syntymiselle. Suomalaisissa organisaatioissa etenkin työntekijät pitävät johdon visioita epäuskottavina, jolloin sitoutuminen organisaatioon jää heikoksi. Ei siis riitä, että johto kertoo organisaationtulevaisuuden visioista esimiehille, joiden sitten oletetaan välittävän ne eteenpäin alaisilleen.
Henkilöstön kokemuksilla muutosten läpiviennistä on myös erittäin suuri vaikutus heidän sitoutumiseensa työpaikkaan. Kuvasta käy ilmi, että työntekijöiden ja asiantuntijoiden mielestä muutosten läpivienti ontuu pahasti. Toisaalta siitä ei suoraan pysty tulkitsemaan sitä totuutta, että muutosten heikko toteutus heikentää samalla voimakkaasti heidän luottamustaan organisaation johtoon.