Miten organisaatio voi tukea johtajiensa ammatillista kehittymistä arjessa?
Miten organisaatio voi tukea johtajiensa ammatillista kehittymistä arjessa?
Yksilöllistä vai yhteisöllistä kehittymistä?
Ammatillinen kasvu ja kehittyminen nähdään usein enemmän yksilön kuin yhteisön prosessina. Johdon kehittämistä tarkasteltaessa ei yksilökohtainen lähestymistapa ole kuitenkaan riittävä, vaan kehittyminen on nähtävä myös organisaation voimavarana. Keskeisiksi nousevat organisaation edellytykset edistää yksilön kehittymistä johtamisen ammattilaiseksi. Mitä tiiviimmin johdon kehittämisen välineet on sidottu luonnolliseen kontekstiinsa, työympäristöön ja ammatillisiin verkostoihin, sitä tarkoituksenmukaisemmaksi ja houkuttelevammaksi systemaattinen itsensä kehittäminen muodostuu.
Johdon ammatillinen kehittyminen on vuorokeskustelua johtajan omien intressien ja valmiuksien sekä organisaation tarjoamien mahdollisuuksien kesken. Tavoitteena on kehittää johtajia organisaation tarpeiden näkökulmasta, ottaen kuitenkin huomioon yksilölliset ura- ja kehitystarpeet. Vaikka ammatillisessa kehittymisessä onkin kysymys paljolti henkilökohtaisista valmiuksista ja valinnoista, on organisaation tehtävänä luoda kehittymiselle otolliset puitteet. Esitän seuraavassa neljä lisensiaatintutkimukseni pohjalta noussutta johtopäätöstä, joiden toivon tarjoavan ratkaisuja sille, miten organisaatio kykenee tukemaan johtajiensa ja esimiestensä ammatillista kehittymistä.
1. Tue aktiivisesti johdon yhteistä oppimista
Tutkimustuloksissa korostui johdon yhteisen, yli yksikkörajojen tapahtuvan oppimisen merkitys. Kollektiiviseen oppimiseen liittyvä kysymys on ennen kaikkea organisaatiokulttuurinen. Organisaatioilmapiirin tulee tukea avointa vuorovaikutusta ja halveksia tiedon salaamista, jotta puitteet yhteiselle oppimiselle ovat olemassa. Mikäli johtamis- ja organisaatiokulttuuri mahdollistaa yhteisen oppimisen, voidaan sitä tukea erilaisten kehittämismenetelmien avulla. Keskeistä menetelmien käytön kannalta on, että yhteistä oppimista tapahtuu monen eri kanavan kautta.
Näyttää siltä, että tehokkaimmat välineet johdon yhteiseen oppimiseen syntyvät arjen työn elementeistä. Kun työskentely on mietitty menetelmällisesti sellaiseksi, että se tukee varsinaisen tavoitteen lisäksi myös oppimista, syntyy yhteistä osaamista ikään kuin prosessin sivutuotteena. Johdon yhteistä oppimista on perusteltua tukea myös varta vasten oppimisen näkökulmasta järjestettyjen foorumien avulla. Erilaiset johdon yhteiset, vuorovaikutteiset työseminaarit edistävät yhteistä ymmärrystä. Myös johdon strategiatyöskentely on luonteva yhdessä oppimisen väline. Vaikka visioja strategiakeskustelujen fokuksena onkin kilpailukykyisen strategian syntyminen, kannattaa prosessia ohjata myös oppimisen näkökulmasta. Sisäinen benchmarking sekä erilaiset kehitys- ja yhteistyöprojektit ovat myös erinomaisia välineitä yhteistoiminnallisen oppimisen ja arjen työn yhdistämiseen. Johdon yhteisten hankkeiden myötä syntyy toisaalta organisaation yhteistä osaamista, toisaalta yhteistyön kannalta tärkeitä henkilökohtaisia verkostoja. On myös tärkeää, että johdon yhteiset oppimisfoorumit otetaan huomioon henkilökohtaisia kehittymissuunnitelmia työstettäessä.
2. Mahdollista kokonaisvaltainen ura- ja kehittymissuunnittelu
Johdon ura- ja kehittymissuunnittelu tulee nähdä toisiinsa tiiviisti nivottuna kokonaisuutena. Koska työssä oppiminen on todennäköisintä henkilön kohdatessa haasteellisia tehtäviä, pitää johdolle ja potentiaaliselle johdolle tarjota mahdollisuus kehittää itseään monipuolisten työtehtävien kautta, varmistaen samalla yksilöiden pitkäjänteinen kehittyminen. Johtajan työ on jatkuvasti muuttuvaa, mikä näyttää olevan toisaalta kehittymisen ehdoton edellytys, toisaalta merkittävä uhka pitkäjänteiselle itsensä kehittämiselle. Vaikka kehittyminen nähdään tärkeänä, jäävät pitkän jänteen kehittymissuunnitelmat usein akuuttien muutosten myötä arjen tekemisten varjoon. Problematiikka edellyttää kehittymissuunnitteluun sekä lyhyen että pitkän tähtäyksen näkökulmaa. Mikäli kehittäminen tähtää vain nykyisiin suorituksiin, ei tulevaisuuden metataidoille jää riittävästi painoarvoa. Tämä johtaa ennen pitkää itseohjautuvuuden ja kokonaisnäkemyksen kaventumiseen.
Pitkän tähtäyksen kehittymissuunnittelussa omaa urapolkua ja siihen liittyviä osaamisvaateita tarkastellaan usean vuoden aikajänteellä. Suunnittelun tulisi olla toisaalta riittävän täsmällistä, jotta se johtaa selkeisiin ammatillisiin valintoihin, toisaalta riittävän väljää, jotta se antaa tilaa alalla ja organisaatiossa tapahtuville muutoksille. Organisaatio ei voi useinkaan antaa pitkän tähtäyksen henkilökohtaisia lupauksia – mutta se voi koordinoida kehittymistoimintaa siten, että organisaation ja yksilöiden intressit kohtaavat mahdollisimman usein toisensa. Lyhyen tähtäyksen kehittymissuunnittelussa tulisi sen sijaan kiinnittää erityistä huomiota siihen, että suunnitelmat elävät työn akuuttien muutosten myötä.
3. Varmista riittävä tuki omalta esimieheltä
Näyttää siltä, ettei esimiehen merkitys alaistensa kehittymisen tukijana tee poikkeusta johtajien kohdalla; myös johtajat kaipaavat esimieheltään ammatilliseen kehittymiseensä liittyvää tukea, kiinnostusta ja ohjausta. Esimiehen valmentajan roolissa painottuu selkeimmillään taito yksilön ja yhteisön osaamisen hahmottamiseen: esimies tuntee sekä yksilön että organisaation tavoitteet ja valmiudet ja kykenee siten suuntaamaan kehittymistä niin yksilön kuin organisaationkin kannalta relevanttiin suuntaan. Esimiehen valmentajan tehtävä on vaativa varsinkin, kun valmennettavina on johtajia, joilta vaaditaan vahvaa itseohjautuvuutta ja monipuolista näkemystä. Valmentaja ei voi tällöin olla vain passiivinen kontrolloija, vaan sparraaja, joka kykenee hyödyntämään alaisen itseohjautuvuutta, sisäistämään yksilölliseen kehittymiseen liittyvät tarpeet sekä osallistumaan prosessiin aktiivisesti. Parhaimmillaan kehitys- ja sparrauskeskustelut sekä yhteinen johtamisosaamisen reflektointi luovat mainioita kehittymismahdollisuuksia myös esimiehelle. Esimiehen valmentajanrooli edellyttää monipuolisia vuorovaikutustaitoja ja visiointikykyä – mutta myös pedagogisia valmiuksia.
4. Tarjoa ratkaisuja johtajien yksilöllisiin kehittymistarpeisiin
On tärkeää, että johdon kehittäminen perustuu yhteisiin toimenpiteisiin, jotka varmistavat osaltaan johtamisen laadun sekä mahdollistavat johdon yhteisen oppimisen. Yhtä tärkeää näyttää kuitenkin olevan, että organisaatio tarjoaa ratkaisuja myös johtajien yksilöllisiin kehittymistarpeisiin. Henkilökohtaiset kehittymistarpeet vaihtelevat yksilöstä – mutta myös tehtävästä, tilanteesta ja uravaiheesta – toiseen. Organisaation pitää myös varmistaa käytettävien kehittämismenetelmien laatu. Menetelmien laatua voidaan kehittää kartoittamalla johdon kehittymistarpeet ja määrittelemällä organisaatiossa käytettävät, kuhunkin tarpeeseen parhaiten soveltuvat menetelmät. Kehittämismenetelmät kannattaa testata ja konseptoida sellaisiksi, että ne vastaavat laatukriteerejä ja ovat taloudellisia ja tehokkaita, jolloin tuotoksena syntyy organisaation oma kehittämismenetelmätarjotin.
Edellä on kuvattu esimerkki johdon kehittämismenetelmätarjottimesta. Malli perustuu tutkimuksen viitekehyksen pohjalta kokoamaani menetelmäryhmittelyyn, joka on valikoitunut tutkimustulosten pohjalta. Malliin on valittu vain menetelmät, jotka on kohdeorganisaatiossa nähty tarkoituksenmukaisimpina. Johdon yhteiset kehittämismenetelmät ja –käytännöt parantavat osaltaan johtamisen laatua ja strategian toteutumista. Yksilölliset kehittämismenetelmät lähtevät sen sijaan johtajien henkilökohtaisista kehittymistarpeista. Kehittymistarpeet on jaettu mallissa neljään eri perustarpeeseen, jotka vaihtelevat yksilön, tilanteen ja uravaiheen mukaan. Johtajan tulee kehittymissuunnitelmaa laatiessaan arvioida, mikä kehittymistarpeista on omalla kohdalla akuutein. Mallissa käytetty jako perustuu siihen, mitä kehittymistarvetta kukin menetelmä näyttää palvelevan tehokkaimmin, vaikka käytännössä menetelmät kehittävät yhtäaikaisesti useaa aluetta. Kehittymistarpeen tunnistaminen perustuu aktiiviseen itsearviointiin, palautteen hakemiseen sekä erilaisten arviointien, esimerkiksi 360-arviointien, perusteelliseen analyysiin. Kehittymissuunnittelussa tulee edetä tavoite edellä; vain siten kyetään valitsemaan kutakin kehittymistarvetta parhaiten edistävä menetelmä. Esitetyn kaltaista kehittämismenetelmätarjotinta voidaan organisaatiossa hyödyntää kehittymissuunnittelun apuvälineenä, kuitenkin vasta siinä vaiheessa, kun kehittymisen tavoitetila on määritetty.
Organisaation keskeisenä tehtävänä on luoda konteksti, joka tukee johtajan kehittymiseensä liittyvää reflektointia ja itseohjautuvuutta. Vain tavoitteen omakohtaisen oivaltamisen myötä kehittämismenetelmät on mahdollista nivoa käytännön tekemiseen ja arjen johtamistyöhön. Organisaation panostaminen johdon kehittämisen systematiikkaan ja menetelmiin ei saa johtaa vastuun siirtymiseen yksilöltä organisaatiolle – vaan organisaation ja yksilön tulokselliseen yhteistyöhön.
- Organisaation tulee tukea aktiivisesti johdon yhteistä oppimista.
- Organisaation tulee mahdollistaa johdon kokonaisvaltainen ura- ja kehittämissuunnittelu.
- Organisaation tulee varmistua, että kukin johtaja saa kehittymiselleen riittävän tuen omalta esimieheltä.
- Organisaation tulee tarjota ratkaisuja johdon yksilöllisiin kehittämistarpeisiin.
Johtopäätökset perustuvat kirjoittajan valmisteilla olevaan lisensiaatintutkimukseen ”Ammatillinen kehittyminen osana arjen johtamistyötä”. (Tampereen yliopisto, kasvatustieteen tiedekunta, ammattikasvatuksen tutkimus ja koulutuskeskus).