Millaiset kehittämisratkaisut ja -työkalut nopeuttavat muutosten läpivientiä?
Teksti Timo Huttunen, seniorikonsultti, Psycon Oy
Onnistuneella muutos- ja kehittämishankkeella on aina vaikutuksia organisaation toimintaan. Vaikuttavuus perustuu siihen, että:
- Kehittämishanke kytkeytyy ja tukeutuu strategiaan
- Kehittämisprosessi on selkeä ja joustava
- Kehittäminen on tavoitteellista ja toimenpiteiden tulokset todennettavissa
- Menetelmät ja työkalut ovat osuvia ja monipuolisia suuntautuen yhteiseen päämäärään
- Halutut muutokset tapahtuvat mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti
- Kehittäminen tuottaa pysyviä toimintatapoja, valmiuksia joilla pärjätään myös tulevissa muutoksissa.
Muutosnälkää vai -vastarintaa?
Monissa projektoiduissa muutoshankkeissa järjestelmillä ja muilla kovilla ”substanssi-ratkaisuilla” on iso rooli. Tiedämme kuitenkin, että kaiken keskiössä on inhimillisen käyttäytymisen koko kirjo: tunteet, asenteet, tahto, motivaatio jne. Nämä määrittävät lopulta miten muutokset konkreettisesti toteutuvat niin yksilöiden kuin ryhmienkin toiminnassa.
Yksi tärkeimmistä alueista on asennoituminen sekä reagointi uudistumiseen ja muutoksiin. Muutosvastarinta lienee tavallisin käsite ja ilmiö, joka tässä yhteydessä nousee esiin ja puhututtaa jatkuvasti: johtajuusbarometrin (Taloussanomat 24.11.2006) mukaan noin 40% johtajista kokee muutosvastarinnan ongelmallisena. Valtaosa meistä ymmärtää, että muutokset ovat välttämättömiä, mutta tunnetasolla koetaan usein myös muutosähkyä. Takana on monia kehittämishankkeita, johto ja konsultit kirittävät jatkuvaan kasvuun ja uudistumiseen, pitää löytää jälleen uusi vaihde jne. – kaikki tämä on jossain määrin varsin inhimillistä ja ymmärrettävää.
Muutosvastarinnan syitä ja taustoja onkin syytä tutkiskella. Myös kyseenalaistaminen ja terve kriittisyys kuuluvat muutostilanteisiin ja parhaimmillaan kanavoituvat eteenpäin vieväksi voimaksi. Silti kehittämishankkeissa voitaisiin painottaa enemmän janan toista päätä – muutosnälkää: on etsittävä ratkaisukeskeisesti niitä asioita, jotka lisäävät motivaatiota ja edesauttavat kipinää uudistumiseen, kasvuun ja muutokseen. On tarjottava käytännön läheisiä työkaluja, näkökulmia ja areenoita, joiden avulla yksilö ja organisaatio pystyvät käsittelemään ja kehittämään omia asenteitaan, tunteitaan ja käyttäytymistään.
Mikä on tarkoituksenmukaista ja realistista?
Yllättävän harvoin ääneen puhutaan millaisiin uskomuksiin kehittäminen rakentuu. Muutosten saavuttamisen aikajänne, syvyys ja pysyvyys ovat tekijöitä, joihin on syytä periaatetasolla ottaa kantaa hankkeen alkuvaiheessa. Näillä uskomuksilla on erittäin merkittävä rooli oikeiden kehittämismenetelmien valinnassa.
Toisten mielestä on syytä tavoitella nopeasti tapahtuvia muutoksia (quick hits, short term wins), jotka parhaimmillaan näkyvät hyvinkin pian organisaation toimintatavoissa, todentavat toimenpiteiden onnistumista ja antavat uskoa muutoksen oikeaan suuntaan.
Toinen koulukunta epäilee tällaisten ”pinnallisten” muutosten pysyvyyttä ja uskookin, että vain arvojen, kulttuurin yms. ”syvällisten” asioiden muuttaminen saa aikaan todellista muutosta, jonka saavuttaminen kestää todennäköisesti kauemmin, mutta on todennäköisesti pysyvämpää. Useimmissa muutostilanteissa tarvitaan molempia näkökulmia ja oleellista onkin realistisesti yhdessä tunnistaa ja määritellä etenemisen periaatteet.
Kirkasta ja konkretisoi
Muutostilanteet ovat usein varsin monimuotoisia, sisältävät eri näkökulmia, syy- ja seuraussuhteita ja tavoitteita. Tästä syystä on ensisijaista selventää muutosketjua:
- Mitkä ovat lähtökohdat, syyt ja laukaisijat (Triggers), joiden takia tarvitaan muutosta ja kehittämistä?
- Mitkä ovat tavoitellun muutoksen ensisijaiset kohteet – ne asiat ja tekijät, joissa muutoksen täytyy näkyä mahdollisimman nopeasti (Short term wins) ja jotka oletettavasti vaikuttavat ja heijastuvat positiivisesti myös muihin tekijöihin?
- Mitkä ovat muutoksen tavoiteltuja heijastumia, joissa muutoksen toivotaan myös toteutuvan, mutta mahdollisesti näkyvän vasta myöhemmin?
- Mitkä ovat konkreettiset tavoitteet (ihmisten käyttäytymisessä ja organisaation toiminnassa), joita voidaan havainnoida ja mitata?
Muutoksen lähtökohtien kirkastaminen auttaa siinä kuuluisassa -miksi kysymyksessä: mistä syystä meidän pitää muuttua (kun kaikki on hyvin nytkin)? Mitä selkeämmin asemoidaan muutospaineet ja taustoitetaan syyt (niin toimintaympäristön ja ulkopuolisen maailman kuin oman organisaation sisäisetkin tekijät) sen helpompi kehittämiseen on sitoutua.
Monesti muutoshanke lanseerataan dynaamiseksi prosessiksi, jossa organisaation omista lähtökohdista ja toiveista syntyy uutta ja uljasta. Näin tilanne on, ja tuleekin olla, kun muutos on ennakoitua ja siihen pääsee itse vaikuttamaan. Todellisuudessa kehittämistilanteet ovat usein myös sopeutumista jo tapahtuneisiin muutoksiin jolloin muutoksen tavoitellut kohteet ja vaikutukset täytyy asemoida erilaisista realistisista lähtökohdista.
Tämän alkuvaiheen tarkoitus ei ole missään tapauksessa olla akateemista rakettitiedettä tai loputonta määrittelyä vaan jäsentävää konkretisointia, joka suuntaa koko hanketta ja raamittaa oleellisesti käytettäviä kehitämismenetelmiä. Siihen käytetty aika maksaa varmasti itsensä takaisin myöhemmissä vaiheissa. Käytännön tekemisenä tämä on usein ohjaus ja -johtoryhmän workshoppeja.
Havainnoi ja mittaa kehittymisen suuntaa
Kun kehittämisen tavoitteet on määritelty tarpeeksi konkreettisesti, on niille helppo määrittää myös kriteerit ja tavat/työkalut joilla seurata toteutumista. On pystyttävä selvittämään onko muutoksen ja kehittämistoimenpiteiden suunta ja vaikuttavuus sellainen kuin toivotaan; onko tapahtunut asioita, joita tavoitellaan, havaitaanko joitain epätoivottuja signaaleja, (Early warnings), joiden johdosta suuntaa ja toimenpiteitä pitää tarkistaa.
Menetelminä käytetään usein haastatteluja, palautteita ja mittauksia, joilla saadaan selville sekä johdon että henkilöstön näkökulmat ja mielipiteet. Toisaalta pitää pystyä todentamaan konkreettiset muutokset erilaisista, olemassa olevista lähteistä (tulosmittarit, raportit jne riippuen muutosten kohteista ja tavoitteista).
Muutoksen jalkautumisen ydin
Oikeille tasoille ja oikeaan aikaan viritetyt kehittämistoimenpiteet ovat luonnollisesti kaiken tekemisen ydin: se missä muutokset tapahtuvat, oppiminen kiteytyy ja muuttuu teoiksi.
Johdon ja esimiesten muutostuki sisältää toimenpiteitä, joiden tavoitteena on kehittää heidän valmiuksiaan muutosten mahdollistajina ja ohjaajina, edesauttaa koko johtamiskulttuurin ja -järjestelmän muuttumista haluttuun suuntaan sekä tukea yksittäisiä esimiehiä henkilökohtaisessa kehittymisessä. Tyypillisiä toimenpiteitä ovat jory-muutosworkshopit ja esimiesten muutosvalmennukset.
Tiimien muutostuen tärkeimpänä tehtävänä on antaa ryhmälle konkreettisia työkaluja viedä muutoksia käytäntöön sekä tukea sitä muuttamaan toimintatapaansa ja arjen työprosessiaan tavoitteiden suuntaiseksi. Tiimin (ja tiimien välinen) muutos-coaching on sarja workshoppeja, jossa konkreettisesti työstetään ja harjoitellaan uudenlaista tapaa toimia. Muutostukeen kuuluvat myös palaute- ja mittaus-työkalut.
Yksilöllinen muutostuki kattaa ne menetelmät ja työkalut, joilla esimiehiä ja muita avainhenkilöitä valmennetaan yksilöllisesti muutosten läpiviemiseen. Tyypillisiä menetelmiä ovat erilaiset palautteet ja itsearvioinnit (360, Belbin, Mbti jne.) sekä henkilökohtaiset sparraus- ja valmennus-istunnot.
Menetelmäratkaisuissa ja työkaluissa painottuu etenkin ratkaisukeskeisyys (luodaan kehittämisedellytyksiä positiivisessa hengessä) ja realistisuus (tuetaan ryhmiä ja yksilöitä heidän omista lähtökohdistaan fokusoituen perustehtäviin).
TEHOKAS MUUTOSPROSESSI
Muutos vaatii tietoa ja innostusta
Viestintä on todettu aina hyvän muutoksen edellytykseksi ja toisaalta se nousee aina epäonnistuneen muutoshankkeen yhdeksi syyksi. Muutosprosessin joka vaiheessa on oleellista varmistaa, että tiedonkulku ja viestintä on tarkoituksenmukaista, tehokasta ja osallistavaa. Harvemmin tietoa kuulee jaettavan liikaa! Tavoitteiden saavuttamisista ja positiivisista asioista kertominen tuottaa onnistumisen tunteita ja synnyttää edelleen uutta kipinää ja muutosvoimaa.
Toinen muutosviestinnän oleellinen näkökulma on sitouttaminen: mitä enemmän yksilöillä ja tiimeillä on mahdollisuus antaa ideoitaan ja osallistua keskusteluihin, sitä paremmin ja nopeammin muutokset etenevät. Luovuustutkimuksista ja -keskusteluista tuttu Medici-ilmiö on tärkeä ohjenuora myös muutoshankkeissa: erilaisten ajatusten ja näkökulmien yhteen saattaminen tuottaa ja synnyttää uutta ajattelua ja innostusta.
Tyypillisimpiä toimenpiteitä viestinnän näkökulmasta voivat olla kirjallisen ja sähköisen perusviestinnän lisäksi esim. Intranet-pohjainen muutoschatti, johdon kyselytunnit sekä koko työyhteisön erilaiset muutostilaisuudet kuten teemaluennot (esim. muutoksen edellytykset ja esteet) ja tiimien väliset muutosklinikat.