Johtaminen monikulttuurisessa ympäristössä
Teksti Pertti Suvanto Kuvat EPK
Nokian entinen verkkojohtaja Sari Baldauf sanoo, että globaalissa yrityksessä suurimman osan johtajuuden resursseista muodostaa se, mitä olemme ihmisinä. Kulttuurimuurienkin läpi pääsee parhaiten aitona itsenään. – Kaiken takana on perin yksinkertainen asia ja kaiketi sitä kutsutaan empaattisuudeksi. Ihmiset ovat valmiita auttamaan, jos huomaavat sinun tosissasi yrittävän, vaikka aivan selvästi olet kuin Liisa Ihmemaassa.
– JOSSAIN PÄIN MAAILMAA oli aina jokin haaste, toteaa Sari Baldauf Nokia vuosistaan, toisten maiden talous meni huonommin kuin toisten – laajoihin talouden kaariin joutui ottamaan joskus etäisyyttä. Nokiassa työskennellessään Baldauf tottui kiireeseen. Melkein aina oli hektistä, hän sanoo. Jopa niin, että maailmankehityksen suuret syklit saattoivat verhoutua omien operatiivisten tulipalojen savuverhojen taakse.
Nokian entisellä verkkojohtajalla on vuosikymmenten syvällinen kokemus globaalista liiketoiminnasta. Euroopan vaikutusvaltaisimmaksi naisjohtajaksi valittu Baldauf tuli Nokiaan vuonna 1983, yhtiön johtokuntaan 1994 ja verkkoryhmän vetäjäksi 1998. Hän oli tuttu vieras Wall Street Journalin ja Financial Timesin ykkösnaisjohtajien rankinglistoilla.
Kun Aasia tarttui puhelimeen pääkonttorin kellon mukaan seitsemältä aamulla, Yhdysvallat soitti kymmeneltä illalla. Sunnuntai-iltana lentokoneessa seuraavan viikon kalenteri saattoi näyttää selkeältä, mutta jo tiistaiaamuna viikon ajankäyttö jonkin tapahtuman vuoksi oli järjestettävä uudelleen.
Baldauf sanoo, että pääkonttorissa aikataulut ja työt rytmittyvät kokonaisuuden pyörittämisen mukaan. Alueilla kiireet taas kumpuavat paikallisesta asiakaskentästä ja myyntityöstä. Maailman eri alueet ovat myös asiakkaiden äänitorvia pääkonttoriin päin. Aikanaan Nokiassa vitsailtiin onnellisuuden lisääntyvän etäisyyden funktiona pääkonttorista. – Jatkuva haaste on, että toiminnasta ei vetäydytä liian kauas. Aito tuntuma, mitä kentällä tapahtuu, on pääkonttorissakin säilyttävä.
Suomalaisten suoruus on rakentavaa
Baldauf sanoo, että lisämausteen työntekoon tuo se, että kulttuurit viestivät kovin eri tavalla. Kulttuurierot on hyväksyttävä ja ne on uskallettava kohdata. Eroja on jo yhdysvaltalaisten ja pohjoismaisten tapojen välillä.
– Suomalaisen ajattelutavan mukaan toiselle ei tarvitse täsmälleen kertoa, mitä hänen mandaattiinsa kuuluu ja mitä pitää tehdä. Riittää kun kertoo, mikä on tavoite. Ihmiset osaavat ihan itse katsoa vähän sivuillekin ilman, että sitä tarvitsee määritellä.
– Amerikkalainen työkulttuuri on käskylinjoineen hierarkisempi. Pääkonttori määrittelee tavoitteet ja niiden toteuttamiseen keskitytään, kaksisuuntainen vuoropuhelu on vähäisempää.
– Kulttuurierot on hyvä tiedostaa, muuten voi puhua ohi. Toinen kuulee jotain aivan muuta, kuin kuvittelet sanovasi. Nopearytmisessä maailmassa asiat olisi nähtävä ennen kuin muutosten vaikutukset näkyvät jo luvuissa. Ne kertovat historiasta ja kuulet sitten vain selityksiä, miksi näin kävi.
– Amerikkalaisesta kanssakäymisestä täytyy oppia suodattamaan ylisanat. Kun sinänsä analyyttisesti argumentoiva ihminen sokeroi asioita sujuvasti, saattaakin huomata joskus aivan viime hetkellä, että kaikki ei olekaan kunnossa. Toisaalta tästä kulttuurisesta piirteestä pitää ottaa myös oppia – kiitoksen sana kannustaa ja energisoi; mainiosti luistavat asiat täytyy myös muistaa huomioida!
Baldauf sanoo, että suomalaisina katsomme asioita silmiin, tartumme härkää sarvista ja ryhdymme vääntämään. Se saattaa joskus pelästyttää esimerkiksi sensitiivisemmästä aasialaisesta kulttuuripiiristä tulevan. – Apua, seuraavaksi sille ilmestyvät varmasti nystyrät päähän ja minut nostetaan täältä hiilihangolla ulos, hän saattaa ajatella.
– Suomalaisten suoruus on itse asiassa rakentava voimavara. Uudessa toimintaympäristössä on vain kerrottava, että toimimme tällä tavalla. Osaamme myös kannustaa, antaa kiitosta ja tukea joukkojamme. Emme ylisanapehmoilulla, vaan aidolla ja todellisella tavalla. Sitä myös arvostetaan paljon. Paljon turhaa karsiutuu kaikilta pois, kun kuvioluisteluun ei tarvitse käyttää aikaa.
– On tärkeä sanoa muille, että asiat voi kertoa myös minulle avoimesti sekä rohkaista heitä kysymään, jos kommentit kummastuttavat. Näin yleensä pystyy luomaan luottamukselliset välit minkä tahansa kulttuurin edustajaan.
Baldauf jatkaa esimerkillä Japanista. Aikoinaan standardikilpailujen kuumimmassa vaiheessa organisaatiosta lipsahti asiakkaan mielen pahoittanut kommentti lehtiin.
– Kun selvitin asiaa paikallisen työntekijän kanssa, hänen neuvonsa oli yksinkertainen. Sari-san, sinun täytyy mennä pyytämään anteeksi. Varasin ajan pääjohtajalta ja hyppäsin lentokoneeseen. Emme menettäneet luottamusta, se todennäköisesti vain kasvoi. Aasialaisissa kulttuureissa johto ottaa vastuun ja pyytää anteeksi, usein hyvin julkisestikin.
Yksi keskeinen suomalaisten ominaisuus on terve nöyryys suhtautumisessa ympäröivään maailmaan. Se on hyväksi, sillä maailma muuttuu nopeasti.
- Meiltä usein kysyttiin, miten on mahdollista, että piskuinen maa pohjoisnavan vieressä pystyy saamaan aikaan näin globaalia liiketoimintaa. Yksi syy varmasti on kyky toimia ihmisinä ihmisten kanssa. Emme ole voineet tulla täältä isottelemaan, neuvomaan ja komentelemaan.
– Aiemmin puhuttiin suomalaisten huonosta itsetunnosta, mutta osaksi kyse on varmaan ollut terveen nöyrästä haastajan asenteesta. Kun olemme lähteneet maailmalle vähän alaviistosta, olemme olleet valmiita myös ottamaan vastaan ja sopeutumaan. Se ei ehkä ole ollutkaan heikkoa itsetuntoa. Kolikon toisella puolella on paljon positiivista oppimisen halua, uteliaisuutta ja avoimuutta.
– Uskon autenttisuuden voimaan, en niinkään mihinkään oppeihin. Jos et käytä omaa persoonaasi, iso osa energiasta jää hyödyntämättä ja valuu opitun mallin mukaisen käyttäytymisen ylläpitoon. Kulttuurimuurien läpi pääsee kaikkein parhaiten aitona itsenään. Tietysti kulttuureissa on paljon myös opittavaa ja monista asioista kannattaa olla tietoinen.
Baldaufin mukaan Nokiassakaan ei voitu harppoa vain nokialaisilla saappailla, piti pystyä asettumaan myös muiden jalkineisiin. Hän uskoo ihmisten kaikkialla arvostavan sitä, että heistä ja heidän asioistaan ollaan aidosti kiinnostuneita.
– Kaiken takana on perin yksinkertainen asia ja kaiketi sitä kutsutaan empaattisuudeksi. Ihmiset ovat valmiita auttamaan, jos huomaavat sinun tosissasi yrittävän, vaikka aivan selvästi olet kuin Liisa Ihmemaassa.
Yrityskulttuuri liimana
Baldauf muistuttaa, että tiedon ja taidon lisäksi tärkeän osan käytettävissä olevista resursseistamme muodostaa itsetuntemuksemme, itsetuntomme, uskomuksemme ja arvomaailmamme. Arki on alati muuttuva, reaaliaikainen, pyörteinen, globaali ja keskinäisten riippuvuuksien sitoma. Yritystä pommittavat asiakkaiden, osakkeenomistajien, työntekijöiden ja eri yhteiskuntien toisistaan poikkeavat odotukset. Yhteiset ja yhdistävät tekijät löytyvät yrityksen omista arvoista ja kulttuurista, jotka tulevat lihaksi jokapäiväisessä arjessa. Monikulttuurisissa yrityksissä yrityksen oma kulttuuri toimi liimana, joka sitoo ihmisiä yhteen. Sen merkitys vain kasvaa, mitä kansainvälisempi yritys on.
– Johtamiskäytäntöjä saatetaan joutua lokalisoimaan, mutta ei arvoja. Nokiassa arvopohja on myös iso houkutin kansainvälisille ihmisille tulla yritykseen töihin.
– Vaikka arvot voidaan kirjoittaa ja höystää esimerkein, pelkällä dokumentoinnilla ne eivät toimi. Niiden täytyy olla osa elävää johtamista ja jokapäiväistä toimintaa. Niitä testataan päivittäin erilaisissa päätöksentekotilanteissa. Arvot auttavat myös priorisoimaan ja sulkemaan jotkut vaihtoehdot automaattisesti pois.
– Johdon on uskottava arvoihin sydämestään. Jos näin ei ole, silloin niillä ei ole merkitystä. Jos arvona on yksilön kunnioittaminen, yksilöön liittyvää asiaa ei noin vain voi pyyhkäistä pöydältä. Arvot voivat myllertää aikataulusi ylösalaisin. – Arvojen tulee näkyä käytännön tilanteissa. Jos joku käyttäytyy arvoja vastaan, siihen on tartuttava. Jos et itse toimi linjakkaasti, et voi olettaa, että ihmiset sinun lähelläsi toimivat. Täytyy siis olla riittävästi dialogia, että arvoista syntyy ymmärrys.
Uskallusta olla oma itsensä
Hyvä johtaja kuuntelee, vetää yhteen ja vie asioita johdonmukaisesti eteenpäin, mutta pitää samalla huolta, että alaiset kokevat työnsä mielekkääksi, ja näin saa heidät antamaan parhaansa. Baldauf ei usko, että olisi jotenkin hienompaa olla strateginen johtaja kuin johtaja kädet savessa.
– Usein hyvä strateginen johtaja ei ole maailman paras itse toimeenpanossa. Jotta pystyy ymmärtämään mitä todella tapahtuu, pitää viettää aikaa myös kentällä hankkimassa tuntumaa markkinoihin, asiakkaisiin ja omiin ihmisiin.
Baldauf sanoo, että esimerkiksi kehityskeskustelut ovat olleet hänelle kaikkein opettavaisimpia. Niistä oppii paljon bisneksen haasteista, mutta myös johtamisesta ja organisaation kehittämisestä. Se on aina kaksisuuntainen prosessi. Myös johtaja saa paljon mietittävää itselleen, sillä molempien täytyy pistää itsensä likoon. Liituraitojen taakse ei voi piiloutua. Hän myöntää, että muutaman kerran puolin ja toisin on tarvittu myös nenäliinoja.
– Itsensä johtaminen on kai sitä, että pitää faktatiedot ajan tasalla ja seuraa maailmaa. Sinulla on kokemuksen tuoma käsitys asioista. Jotta pystyisit tekemään fiksuja päätöksiä, pitäisi pystyä yhdistelemään näitä kahta. Sen takana on arvomaailma ja itsetuntemusta siitä, kuinka suhtautuu asioihin. Mikä on oman elämäsi tarkoitus ja mikä sinulle on tärkeintä? Ne saattavat eri elämänkaaren vaiheissa vaihdella.
– Itsensä johtaminen on uskallusta olla oma itsensä, mutta samalla omien arvostustensa ja valintojensa taustojen ymmärtämistä. Tärkeätä on, että saa toteuttaa itseään, tehdä mielekkäitä ja itsestä mielenkiintoisia juttuja.
Minni Hiiri -korvat varoitusmerkkinä
Baldauf muistuttaa, että omat asenteet vaikuttavat siihen, miltä asiat näyttävät ja mitä alkaa pitää tärkeänä. Siinä on mukana eräänlainen intuitio, joka liittyy omaan arvomaailmaan. Sen suhteen pitää olla itselle rehellinen ja tuoda tämä esille myös muille.
– Toinen seikka on puhtaat tunnetilat. Ne voivat yksinkertaisesti liittyä siihen, että on liian kiireinen tai jotkut huolet painavat mieltä. Kun itse olin oikein pahalla tuulella, laitoin päähäni markkinoinnin poikien Disneylandista tuliaisiksi tuomat Minni Hiiri -korvat – ikään kuin varoitusmerkiksi. Minua rupesi heti naurattamaan. Ja kun kävelin kokoushuoneeseen, muitakin nauratti.
– En osta sitä ajatusta, että naiset olisivat johtajina tunteellisempia kuin miehet. Mutta sen myönnän, että kaikilla ihmisillä on tunteet ja ne näkyvät asioiden käsittelyssä. Johtajan velvollisuus on kuitenkin jossain määrin myös niitä hallita. Työpaikalle ei tulla kiukuttelemaan tai käyttäytymään sopimattomasti. On myös kannettava vastuuta omasta arviointi- ja päätöksentekokyvystään. Jos on ihan poikki tai huolten vuoksi kyvytön keskittymään, täytyy olla kanttia todeta, että sinä päivänä ei lopullista päätöstä synny.
Kaksi tarvetta – olla hyödyllinen ja arvostettu
–Itsensä johtaminen on kai sitä, että pitää faktatiedot ajan tasalla ja seuraa maailmaa, miettii Sari Baldauf.Nykyisin Baldauf vaikuttaa ainoana ei-yhdysvaltalaisena Hewlett-Packardin hallituksessa. Suomalaisissa yrityksissä hän on Sanoma-WSOY:n, F-Securen ja YIT:n hallituksissa. Hän toimii myös Savonlinnan Oopperajuhlien hallituksen puheenjohtajana. Organisaatiot ovat saaneet kosolti hyötyä hänen osaamisestaan. Hänen verkkonsa ovat levittäytyneet maailmalle tiheinä.
Kun jostain luopuu, raivaa tilaa uudelle. Jo vuonna 1995 Baldauf yllätti kaikki ja jättäytyi hektisen matkapuhelinverkkobusineksen rakentamisvaiheen päätteeksi puoleksi vuodeksi sapattivapaalle ja ympäröi itsensä kirjoilla ja perehtyi muun muassa Euroopan historiaan.
Hänen harrastuksensa maalaavat monipuolisen muotokuvan: klassinen musiikki, italian kieli, aasialaiset kulttuurit, alppihiihto, tennis ja kansainvälinen nuorisotyö.
– Minun annettiin jo varhain tehdä erilaisia asioita. Jos minulla oli idea, sitä ei tyrmätty. Sanottiin, että voi olla vaikeaa, mutta okei, kokeile.
– Ihmisellä on työelämässä kaksi perustavanlaatuista tarvetta – olla jotenkin hyödyllinen ja arvostettu. Jos jo nuorena pääsee tekemään hyödyllistä ja saamaan sitä kautta arvostusta, sillä on iso vaikutus tulevaisuuteen. Nuoria tulisi asettaa riittävän varhain tehtäviin, joissa he voivat vaikuttaa. Silloin kun ei ole kokemusta, johon nojata, asioita katsoo niin erilaisista näkökulmista. Heitä ei pidä liikaa raamittaa, vaan tukea ja antaa ideoiden virrata.