/ Psycon Views 2/2006

• GO on askel ammatilliseen kasvuun ja johtajuuteen
• Coaching for Development
• Dynamiikkaa johtajuuteen
• Asiakastutkimuksella laatutyön ytimeen
• Rakentavat jännitteet johtamisessa

Ingressi:	Pitkään johtamistehtävissä toimivien johtajien, tutkijoiden ja kehittäjien eteen avautuu mielenkiintoinen perspektiivi. Kolmekymmentä vuotta sitten vannottiin johtamistyylien nimeen. Erityisenä ongelmana oman johtamisen kehittämisessä oli hallita ja oppia tietty tehokas toimintatyyli, jonka ajateltiin toimivan yli kaikkien tilanteiden.
Linkkiteksti:	Lue artikkeli
Valokuva:

Artikkeli:

Teksti Kalervo Heinonen, Senior Advisor, Psycon, etunimi.sukunimi@psycon.fi        

Pitkään johtamistehtävissä toimivien johtajien, tutkijoiden ja kehittäjien eteen avautuu mielenkiintoinen perspektiivi. Kolmekymmentä vuotta sitten vannottiin johtamistyylien nimeen. Erityisenä ongelmana oman johtamisen kehittämisessä oli hallita ja oppia tietty tehokas toimintatyyli, jonka ajateltiin toimivan yli kaikkien tilanteiden.

SEN JÄLKEEN VIELÄ pitkään tarjottiin hyvin strukturoituja ja selkeitä johtamismalleja ja valmennusohjelmia, joiden käytäntöön soveltamiseen tarvittiin suhteellisen niukasti tilannekohtaista harkintaa ja soveltamista. Valmennusohjelmat olivat suosittuja ja nostattivat ”kansanliikkeitä”.

Näissä ohjelmissa johtajat olivat tekijöitä, sankareita ja johdettavat vain kohteita, heidän mielipiteitään ei juuri opetettu kuuntelemaan. Pidettiin itsestään selvänä, että ”tiedämme, mitä ihmiset odottavat ja miten heidät saadaan toimimaan tehokkaasti”.

Tilanne on nyt radikaalisti erilainen. Yleisesti hyväksyttyjä johtamismalleja ei ole eikä monopoliasemaan nousseita valmennusmalleja. On lukuisia pieniä teorioita ja malleja, joista kukin tarjoaa jonkun mielenkiintoisen näkökulman omaa henkilökohtaista ajattelutapaansa rakentavalle. Selkeyttä ja varmuutta ei juuri tarjota, pikemminkin tutkijat ja kehittäjät tarjoavat iloisesti epävarmuutta ja ”neuvojensa” keskinäisiä ristiriitaisuuksia.

Nöyryys johtajuuden keskeisenä ulottuvuutena

Menestyvien ja keskinkertaisten yritysten johtajia parhaiten erotteleviksi tekijöiksi Jim Collins nostaa asenteen nöyryyden ja tinkimättömän määrätietoisuuden tavoitteiden toteuttamisessa. Yksin näillä ei toki pitkälle päästä, sillä perusasioiden tulee olla kunnossa. Kynnyskompetensseja ovat Collinsin ajattelussa monista yhteyksistä tutut yksilölliset ja yhteisölliset erinomaisuudet, kuten yksilöllisten taitojen kirjo, toimivat ryhmät, selkeä tavoitteisuus ja yhteinen houkutteleva visio.

Kaleidoskooppinen monitahoisuus

Daniel tunneäly-Goleman tarjoaa kuutta erilaista johtamistyyliä. Ajattelu poikkeaa kuitenkin vahvasti vanhasta tyyliparadigmasta. Tyylit ovat vaihtoehtoisia ja tilannekohtaisia. Tuloksellinen johtaminen edellyttää niiden kaikkien soveltamista, jokainen niistä tuottaa jonkin tärkeän elementin organisaatioon. Ammattitaitoisen ja tilannetajuisen esimiehen tulee tunnistaa, koska käyttää valmentavaa, liittyvää tai demokraattista ja koska määrätietoista ja käskevääkin.

Henry Mintzberg tarjoaa viittä eri ”mind-set’iä”, joista jokainen kohdistaa huomionsa tiettyyn johtamistyön kriittiseen näkökulmaan.

Mintzbergin mind-set’it, toimivat kuten Golemanin tyylitkin, ne ovat asenteita ja ajattelumalleja, jotka avaavat erilaisia näköaloja johtamisen kannalta tärkeisiin kohteisiin. Mikään niistä ei yksin riitä, vaan ne täydentävät toisiaan.

 

 

Johtajan dilemmat

Runsaan kymmenen vuoden ajan organisaatioiden keskeinen suunnitteluparametri on ollut toiminnan joustavuus. Mekanistisen metaforan tilalle on tarjottu erilaisia orgaanisia malleja, amebaa, termiittipesää tai kasvihuonetta. Johtajille ja esimiehille tämä on merkinnyt luopumista selkeistä toimintamalleista ja toiminnan ennakoitavuudesta. Tilalle tulevat keskenään ristiriitaiset odotukset.

Johtajiin kohdistuvia ristiriitaisia odotuksia ovat monet kuvanneet. Vanha dilemma, synnytäänkö johtajaksi vai opitaanko johtajan ammatti, on saanut rinnalleen lukuisia uusia. Mintzberg mm. kysyy, miten olla samalla globaali ja lokaali, kilpaillako vai tehdäkö yhteistyötä, muuttua vai ylläpitää hyvää järjestystä, tai huolehtia numeroista vai ihmisistä.

Evans kuvaa Lego-johtajan huoneentaulua enemmän organisaatiopsykologisesta näkökulmasta. Siinä esimies tasapainoilee monella tasolla.

Sisäiseltä minäkuvaltaan dynaamisille ja määrätietoisille tahto-ihmisille, jotka saattavat usein olla ehkä turhankin suoraviivaisia, epävarmuuden tarjoaminen on myrkkyä.

 

Lego-johtajan huoneentaulu Evansin mukaan.  

 

Organisaationa kehittyminen edellyttää yhteistä ajattelutapaa

Tekstin alussa kuvattu yhteisten johtamismallien aika oli ulkoisten auktoriteettien aikaa, asiantuntijat olivat tiedon haltijoita ja heitä uskottiin. Tiedon luonne on muuttunut – tietäminen on suhteellista ja usein auktoriteettienkin ulottumattomissa. Organisaatioiden kilpailukyky määritettiin tuonnoin myös puhtaasti markkinaoperaatioiden perusteella. Myöhemmin rganisaation sisäisestä maailmasta on tullut vahva kilpailutekijä.

Monet organisaatiot kehittävätkin omat johtamismallinsa. Ne perustuvat toimialan logiikkaan ja strategisiin haasteisiin. Mallit toimivat organisaation sisäisinä kommunikaatiovälineinä ja mahdollistavat yhteisen oppimisen.

Psyconin johtamisajattelu

Vaikka monet asiakasorganisaatiot kehittävätkin omat strategialähtöiset johtamismallinsa, tulee konsulttitoimistolla olla omansa. Palvelutoiminta perustuu aina johonkin malliin tai ajattelutapaan – tietoisesti rakennettuun tai ajautumalla kehittyneeseen. Asiakkaan ajattelutavan mukaan elämiseen tämä ei tuota ongelmia. Sen sijaan ilman omaa tietoisesti kehitettyä kuvaa, asiakkaan ajattelun ja käytäntöjen kyseenalaistaminen olisi vaikeata. Ja juuri kyseenalaistamistahan konsultointi perusluonne syvimmiltään on.

Johtamistyö on meille parhaimmillaan organisaatiota syvältä energisoiva voima. Johtamistyön ytimessä ovat henkilökohtaiset ”fundamentit”. Suomalaiset odottavat esimiehiltään oikeudenmukaisuutta ja tasapuolisuutta ja muutenkin vahvoja persoonallisia ominaisuuksia. Esimiehellä tulee olla määrätty tiedollinen ja taidollinen pätevyys ja persoonan vahvuus, joka purkautuu aktiivisuutena ja rohkeutena ajaa tärkeäksi kokemiaan asioita eteenpäin. Monet menestyvät johtajat ja esimiehet ovat mieleltään enemmän sisäänpäin kuin ulos suuntautuneita. Sosiaalisuus on tärkeä menestystekijä, mutta voi myös nousta vahvaksi menestymisen esteeksi, jos se nousee päätöksenteon esteeksi. Todellisen menestymisen ennusteen voikin tehdä vain kokonaisuutta arvioiden.

Vuorovaikutus on esimiehen tärkein työkalu ja se muokkaa syvästi organisaation kulttuuria ja ilmapiiriä. Yhdessä muiden persoonallisten taitojen kanssa se luo demokraattisen organisaatiokulttuurin perustan ja mahdollisuuden ylipäätään kaikenlaisen yhteisjohtajuuden (jaettu johtajuus, tiimijohtajuus etc.) toteuttamiselle. Läheinen suhde ja vuorovaikutuksen runsaus esimiehen ja alaisen välillä on sekä organisaation että alaisen menestymisen tärkeä ehto.

Johtamisen neljä otetta

Johtaminen suuntautuu neljään kriittiseen organisaation prosessiin:

• Organisaation suunnan ja päämäärät tuottava strateginen prosessi,
• tavoitteet ja toiminnan pelisäännöt synnyttävä ohjaava prosessi,
• motivaation ja tekemisen tahdon virittävä henkilöjohtamisprosessi ja
• organisaation rakenteiden, sopeutumiskyvyn ja muutosvalmiuden jatkuvan kehittämisen prosessi.

Prosessit avaavat neljä erilaista näkökulmaa. Niiden välillä vallitsee dynaaminen ristiriita, joka purkautuu tekemisenä ja toimintana. Visionäärinen näkökulma suuntautuu toimintaympäristöön, organisaation omaan rooliin siinä ja strategisen suunnan valintaan. Samalla kun se näyttää suuntaa kaikille muille näkökulmille, parhaimmillaan se pakottaa ne jatkuvasti kyseenalaistamaan toiminnan perusteita ja hakemaan uusia lähtökohtia. Visionäärinen näkökulma haastaa kolme muuta näkökulmaa peruskysymysten äärelle; vastaako ohjausjärjestelmä uusia strategisia haasteita, onko uusi visio tasapainossa ihmisten kyvykkyyksien ja motivaation kanssa ja auttaako se ihmisiä sitoutumaan aikaisempaa paremmin ja pystyykö organisaatio rakenteidensa ja prosessiensa osalta toteuttamaan tehokkaasti valittua strategiaa.

Toinen dynaaminen ristiriita näkökulmien välillä on toisaalta ohjaavan prosessin ja toisaalta henkilöjohtamisprosessin välillä. Ohjaava prosessi on vanhin näistä prosesseista, sen lähtökohdat ovat Taylorismissa ja sen historia on kulkenut tavoite- ja tulosjohtamisen kautta nykyiseen, jota ehkä vahvimmin voidaan kuvata jonkinlaiseksi tuloskorttien ajaksi. Kun johtaminen painottaa tätä tavoitteistavaa, ohjaavaa ja mittaavaa näkökulmaa ylisuhteessa innostavaan, valmentavaan ja integroivaan otteeseen, syntyy helposti päälle painava kontrollikulttuuri, haasteellisuuden vaatimus koetaan kovaksi ilman riittävää tukea esimieheltä ja organisaatiolta. Tämä näyttäisikin olevan yksi tärkeimmistä nykyorganisaatioiden kehittymishaasteista. Se ilmenee työyhteisöissä siinä, ettei meillä ole ”aikaa johtaa”.

Kun balanssi ohjaavan prosessin ja henkilöjohtamisprosessin välillä toimii toisin päin, organisaation tuki on riittävä suhteessa haasteellisuuteen, tuloksena kehittyy suorituskulttuuri, jossa tavoitteet ja mittarit tarjoavat motivoivaa palautetta ja tiedon siitä, että ollaan oikealla polulla. Tietysti henkilöjohtamisprosessin tukea antava roolikin voi ylikorostua, jolloin tuloksena on kunnianhimon, haasteellisuuden ja suoritteiden romahtaminen.

Mallin neljäs näkökulma, muutosvalmiuden kehittämisen prosessi sisältää sekä toimintaa ja systeemiä kunnossapitävän näkökulman sekä sisäisen toiminnan perusteita jatkuvasti arvioivan ja uudistavan näkökulman. Organisaatioiden rakenteet ja sisäiset prosessit saattoivat aikaisemmin pysyä vuosikausia muuttumattomina. Joustava organisaatio edellyttää jatkuvaa huomiota käytäntöjä, prosesseja ja rakenteita uudistavaan työhön. Ristiriita tämän neljännen ja kolmen muu näkökulman välillä käynnistää organisaatiota jatkuvasti korjaavan ja uudistavan toiminnan.

Tämän hetken johtamisajattelussa tärkeätä on tietty rakentava jännitteisyys. Sitä tuottavat erilaiset johtamisotteet, mutta myös eri tasoisen johdon näkökulmat asioihin. Strategisen, operatiivisen ja henkilöstöjohtamisprosessin omistajat ovat organisaation eri tasoilla ja heidän erilaiset näkökulmansa energisoivat toimintaa, elleivät sitä valtarakenteet ja vallan käytön käytännöt estä.