Dynamiikkaa johtajuuteen
Fazer-konsernin hyödyntämät johdon arvioinnit tarjoavat uusia mahdollisuuksia niin johtoryhmätyöskentelyn kuin yksilön henkilökohtaisten voimavarojen kehittämiseen.
RANSKALAIS-VENÄLÄISESTÄ perheyrityksestä kasvanut kansainvälinen konserni on saavuttanut menestyksensä korkealaatuisilla merkkituotteilla, asiakaslähtöisyydellä ja vahvalla tiimihengellä. Pitkiä perinteitään kunnioittavan yhtiön arvomaailma pohjautuu edelleen näihin kolmeen osatekijään. Lisäksi osaavista johtajistaan tunnettu Fazer panostaa aktiivisesti johdon työskentelyn kehittämiseen ja strategiseen resursointiin. Fazer Leipomoista, irtomakeiskonseptistaan tunnetusta Candykingistä sekä Fazer Amica ruokailupalveluista koostuva konserni toimii tällä hetkellä yhdeksässä eri maassa, joissa se työllistää noin 15 000 ihmistä. Konsernin tärkein osakkuusyhtiö on Cloetta-Fazer AB.
Koko 2000-luvun hyvässä kasvutahdissa ollut yritys on viime vuosina noussut varsin näkyväksi toimijaksi erityisesti Baltian ja Venäjän markkinoilla.
”Bisnes on laajentunut sekä orgaanisesti että akvisitioiden kautta,” kertoo Fazer Leipomoiden toimitusjohtaja Markku Numminen.
Erityisesti Fazerin leipomotoiminnoille itämarkkinat ovat suuri kasvualue, jossa toimiminen edellyttää hyvien tuotteiden ohella myös paikallisten toimintatapojen ja johtamiskäytäntöjen tuntemusta.
”Kaikkein haasteellisimmat markkinat ovat tällä hetkellä Baltiassa ja Venäjällä. Näin on eritoten työvoiman saatavuuden ja pysyvyyden saralla”, Numminen täydentää. Pohjoismaisesta esimieskäytännöstä poiketen Venäjällä on totuttu huomattavasti autoritaarisempaan johtamiseen. Sen ohella haasteita aiheuttavat väestön sukupolvierot, kielitaito sekä ammattiin liittyvät kompetenssit. Fazer Leipomoiden henkilöstöjohtaja Katja Patojoki näkee asetelman taustalla myös kulttuurisidonnaisia seikkoja. ”Venäjällä leipuri voi tulla pyytämään ison yrityksen johtajalta taloudellista apua esimerkiksi perheenjäsenen hautajaisjärjestelyihin. Suomessa yhteiskunta huolehtii tällaisista asioista.”
Arvioinneista apu resurssien kartoitukseen
Fazer Leipomoiden kohdalla johdon arviointeja on tehty niin Suomessa ja Ruotsissa kuin Baltiassa ja Venäjälläkin. Fazer Amicassa prosessi on tähän mennessä viety läpi Suomessa, Ruotsissa ja Tanskassa.
”Hankkeen ensimmäisessä vaiheessa on tarkoituksena suorittaa arviointikierros kaikissa konserni-, toimiala- ja maatason johtoryhmissä”, sanoo Fazer-konsernin henkilöstöjohtaja Pekka Heinänen.
Fazerin johdon arvioinneissa arviointimenetelminä käytetään 360-ympäristöpalautetta sekä pienryhmien arviointipäiviä, jotka koostuvat simulaatioista, psykologisista inventaarioista, testeistä ja haastatteluista. Prosessin aikana syntynyt henkilökohtainen palaute annetaan suoraan arvioidulle henkilölle. Ryhmäpalaute toimitetaan puolestaan kyseisen johtoryhmän vetäjälle. Kaikista tiedoista toimitetaan myös yhteenveto konsernin henkilöstöjohdolle. Tähän mennessä kykypotentiaalin strateginen resursointi on koettu Fazerissa olennaiseksi osaksi eri toimialojen avainhenkilöiden kartoittamista, nykyisen johdon kehittymistä sekä tulevaisuuden seuraajasuunnittelua.
Konserninäkökulmasta katsottuna prosessi tarjoaa johdolle mahdollisuuden oppia tuntemaan tiimit aikaisempaa paremmin sekä sisäistämään niihin mahdollisesti liittyvät konserni- ja toimialatason haavoittuvuustekijät.
Arviointien avulla yritys uskoo saavuttavansa paremman käsityksen resursseistaan tarkastellessaan kokonaisuutta läpi toimialojen.
”Fazerin kasvusta iso osa tapahtuu juuri akvisitioiden kautta. Kun vielä huomioidaan nopea kasvutahti, voidaan resurssien tarpeen sanoa olevan meillä keskimääräistä suurempi”, toteaa Heinänen. Konserni- ja toimialatasoisten hyötyjen lisäksi arviointien tarkoituksena on tarjota osallistujille mahdollisuus henkilökohtaiseen kasvuun.
”Kaikki osallistujat tietävät miksi arviointeja tehdään. Niiden avulla tuotamme heille tietoa heidän omista vahvuuksistaan ja kehittämiskohteistaan”, kertoo Patojoki.
Ryhmätasolla monet esimiehet saattavat jo tuntea omat alaisensa varsin hyvin, mutta siitä huolimatta arvioinneilla on tärkeä funktio myös ryhmädynamiikan ymmärtämisessä ja sitä kautta johtamisessa. Samalla voidaan tarkastella, onko ryhmä riittävän heterogeeninen. ”Kyseessä voi olla osaamisensa ja kykyjensä puolesta joukko huippuyksilöitä. Siitä huolimatta ryhmän dynamiikka saattaa olla sellainen, että siitä ei saada tarpeeksi irti”, pohtii Numminen.
Heinäsen mukaan arvioinnit on otettu vastaan positiivisesti samalla, kun johdolle on muodostunut selkeä käsitys yrityksen potentiaalista ja esimiesten ura-ajatuksista.
Informaatiota on tarkoitus hyödyntää jatkossa muun muassa kehittämällä työnkiertoa tarkoituksenmukaisella tavalla. Aikaisemmin henkilöstön uratoiveet ovat tulleet ilmi lähinnä kehityskeskustelujen kautta. Niihin verrattuna arviointikäytäntö tuo tiedon laajemman piirin käyttöön. Tämän ansioista HR-verkosto voi tarjota potentiaalisille kandidaateille uusia haasteita muissa Fazer-konsernin yrityksissä.
Vaikka arviointiprosessissa käytettävä kriteeristö viestii vahvasti Fazerin arvoja, näkee Patojoki hyvän johtajuuden elementteinä myös tavoitteiden asettamisen, sosiaalisen pelisilmän sekä taidon viestiä myös ei-mitattavia asioita.
”Johtajan on oltava tietyllä tavalla läsnä. Esimerkiksi kesälahjoja annettaessa hän voi vain jakaa ne tai käyttää tilanteen hyväksi kannustamalla alaisiaan hyviin suorituksiin.”
Konsultti on hyvä sparraaja
Toiminta Psyconin kanssa on kolmikon mielestä sujunut mallikkaasti. Pitkään jatkuneen yhteistyön ansioista perustiedot Fazerin historiasta ja taustoista ovat olleet Senior Advisor Claus Söderholmin johtamalla tiimillä hyvin hallussa.
Siksi prosessissa on heti alusta asti voitu keskittyä olennaiseen. Yhdessä valmistellut perusprosessit ovat osoittautuneet toimiviksi ja työkalut sopiviksi. Venäjällä Psycon on tehnyt arvioinnit yhdessä venäläisen yhteistyökumppaninsa Ancor Consultingin kanssa. Näin on kyetty takaamaan palvelut arvioitaville heidän omalla äidinkielellään ja samalla varmistaa, että kulttuuritausta tulee oikealla tavalla huomioon otetuksi.
”Tämä prosessi on vahvistanut käsitystä Psyconista luotettavana yhteistyökumppanina”, kiittelee Numminen.
”Konsultit ovat olleet aidosti kiinnostuneita meidän ihmisistämme. Psycon on ollut kaikin puolin hyvä sparraaja,” täydentää Patojoki. Tulevaisuutta arvioitaessa löytyy kaikilta haastateltavilta vahva näkemys johtajuuden merkityksestä.
”Yksi oleellinen asia on yksilön huomioiminen. Työmarkkinoiden ja toiminta-alueiden globalisoituminen tekee yrityksistä aikaisempaa kasvottomampia. Luontainen kehityspolku vie liike-elämää siihen suuntaan, mikä ottaa kaikkein vähiten huomioon inhimillisiä asioita. Sitä pitää paikata hyvällä johtamisella,” arvioi Numminen.
Heinänen näkee kehityksessä samanlaisia piirteitä. ”Meidän liiketoimintamme on voimakkaasti työvoimavaltaista. Meidän on mietittävä jatkossa entistä ahkerammin, mistä löydämme osaavia ihmisiä ja miten saamme pidettyä heidät talossa. Uskon, että avainasemassa on hyvä johtaminen.”
Baltian ja Venäjän markkinoita tunteva Patojoki uskoo johtajuuden haasteiden säilyvän jatkossakin erilaisena eri paikoissa.
”Pohjoismaissa arvostetaan enemmän mukavaa työilmapiiriä ja vapaa-aikaa. Idässä työn arvot puolestaan liittyvät huomattavasti voimakkaammin taloudellisiin seikkoihin.”
Teksti Ari Rytsy Kuvat Jakke Nikkarinen