Henkilöstön kehittämisessä on huomioitava asiakkaiden odotukset
Teksti: Pertti Suvanto, Kuvat: Tuulikki Holopainen
Kapiteeli Oyj on kiinteistösijoitusyhtiö, joka toimialan suunnannäyttäjänä haluaa ratkaista asiakkaidensa tilatarpeet näiden liiketoimintaa tukevalla tavalla. Säännölliset henkilöstö- ja asiakastyytyväisyystutkimukset auttavat strategiaa tukevien kehitystoimien valinnassa ja tavoitteiden saavuttamisessa.
KAPITEELI OYJ:n henkilöstöpäällikkö Heli Mäkelä työskentelee kiinteistösijoittamisen mielenkiintoisessa ja haasteellisessa maailmassa. Viime vuosien aikana ala on kehittynyt ja kokenut täydellisen mullistuksen. Kehityksellä on aina myös vaikutuksia henkilöstöön.
– Olemme asiantuntijaorganisaatio ja panostamme jatkuvasti henkilöstömme osaamisen kehittämiseen, Mäkelä tiivistää.
Vielä 90-luvun alkupuoliskolla yritykset perinteisesti omistivat itse omat toimitilansa. Ammattimaisia kiinteistöjen omistajia ja tiloja vuokraavia yrityksiä oli, mutta kiinteistöala oli perin konservatiivinen. Toimintatapoja ei juuri muutettu, kiinteistöt seisoivat jykevinä paikoillaan eikä niille korjaustöitä lukuun ottamatta tehty juuri mitään. Sijoitukset olivat omistajilleen kuitenkin riskittömiä.
Vähitellen kiinteistösijoituksen polttopisteeseen nousi asiakas. 2000-luvulla asiakas oli jo todellinen kunkku. Erityisesti uudet investointikohteet muokattiin asiakkaiden tarpeisiin. He eivät vuokranneet enää vain neliömetrejä, vaan monipuolisista palveluista koostuvan toimintaympäristön. Omistajan ja tilan käyttäjän oli löydettävä itsensä aivan uudella tavalla.
Kapiteeli Oyj on kiinteistösijoitusyhtiö, joka ostaa, kehittää ja myy kiinteistöjä sekä vuokraa liike- ja toimitilaa. Kapiteeli on Suomen valtion omistama yritys. Se on perustettu vuonna 1999 toteuttamaan osaltaan valtion kiinteistöstrategiaa.
Kapiteelin kiinteistöomaisuuteen sitoutunut pääoma on 1,1 miljardia euroa. Tästä lähes 80 prosenttia on yhtiön sijoitusomaisuutta.
Emoyhtiö Kapiteelissa työskentelee noin sata kiinteistöalan ammattilaista. Henkilömäärältään pienehköksi yritykseksi Kapiteeli on kuitenkin panostanut tuntuvasti henkilöstön kehittämiseen.
– Kehittämishankkeet ovat aina kummunneet suoraan liiketoimintastrategiasta – mitä taitoja ja valmiuksia henkilöstöllä tulee olla, jotta tavoitteet saavutetaan, Mäkelä kertoo.
Omien sisäisten auditointien ja kehityskeskustelujen lisäksi yritys on ollut kiinnostunut työntekijöidensä ja asiakkaittensa tyytyväisyydestä. Niitä on seulottu säännöllisesti mittavilla tutkimuksilla.
Kehittäminen on systemaattista ja jatkuvaa
Psycon on ollut mukana kehittämässä yrityksen toimintaa henkilöstö- ja asiakastyytyväisyystutkimuksin jo vuosia. Kapiteelin tapainen tavoitteellinen kehitystyö on yleensä tyypillistä vasta suuremmille yrityksille. Yritys on Mäkelän mukaan kuitenkin halunnut varmistaa olemassa olevan henkilökuntansa motivoituneisuuden, työkyvyn ja osaamisen alati vaativammassa toimintaympäristössä. Organisaation toimivuutta ja henkilöstön työssä viihtymistä on tutkittu yrityksen taipaleen ensi metreistä lähtien ja kehittämistyössä se on saanut heti merkittävän aseman. Yritys syntyi fuusioiden kautta ja ihmiset tulivat hyvin erilaisista yrityskulttuureista. Mäkelä sanoo, että alusta alkaen Kapiteeli halusi luoda oman yhtenäisen yrityskulttuurinsa ja toimintatapansa. – Työssä viihtymiseen ovat kuitenkin aina liittyneet tärkeänä osana yrityksen toimintaa kuvaavat kysymykset – miten strategia ja tavoitteet tunnetaan ja miten oma osaaminen ja koulutus koetaan niiden saavuttamiseksi riittävän.
– Henkilöstötyytyväisyystutkimusta on käsitelty ensin johtoryhmässä ja sitten noin viidessä infotilaisuudessa eri puolilla Suomea, sillä yritys toimii 12 eri paikkakunnalla. Tuloksia analysoidaan yksiköittäin ja henkilöryhmittäin. Jokainen yksikkö pohtii keskuudessaan, mitä asioita tutkimuksesta nousi esiin ja millaisiin kehitystoimiin on ehkä tarpeen ryhtyä.
Johtoryhmä päättää vuosittain 2–3 kehitysaluetta, joita koko yrityksen tasolla lähdetään viemään eteenpäin. Yhtenä esimerkkinä Mäkelä kertoo sisäiseen viestintään ja johdon ja henkilöstön väliseen vuorovaikutukseen liittyvät asiat, joita on selkeästi lähdetty kehittämään ja joihin on saatu merkittäviä parannuksia aikaan.
– Henkilöryhmittäisessä analyysissa saattaa löytyä koko yrityksen toiminnan ja tavoitteiden saavuttamisen kannalta kriittisiä kehityskohteita.
– Vuosien saatossa henkilöstön tyytyväisyys on vahvistunut ja olemme saaneet muiden yritysten verrokkiryhmien arvoja parempia tuloksia. Poikkeuksellisen tyytyväisiä ollaan muun muassa esimiestyöskentelyyn, tavoitteiden asetantaan ja niiden seurantaan, palkkaukseen sekä palkitsemisjärjestelmään ja sen oikeudenmukaisuuteen. Myös tyytyväisyys henkilöstön kehittämiseen on parantunut vuosi vuodelta.
– Organisaatiorakenteemme on melko matala. Alimman ja ylimmän portaan välillä ei ole monta askelta. Pienet yksikkökoot vaikuttavat myös vuorovaikutuksen helppouteen.
Asiakkaat jatkuvasti vaativampia
Kapiteeli on Mäkelän mukaan pyrkinyt jo alusta lähtien irrottautumaan tuotekeskeisestä lähtökohdasta kohti asiakas- ja ratkaisukeskeistä ajattelua. Niinpä asiakkaita luodataan yhtä perusteellisesti kuin omaa henkilöstöä.
– Psyconin kanssa yhteistyönä toteutetut asiakastyytyväisyystutkimukset ja muut toimialakohtaiset tutkimukset ovat antaneet hyvän kuvan siitä, miten meidät asiakaskunnassa yrityksenä tunnetaan, miten he kokevat toimintamme ja miten omat yhteistyökumppanimme toimivat asiakkaittemme kanssa. Olemme keskittyneet paljon siihen, että erottautuisimme toimialan edelläkävijänä, joka pystyy luomaan innovatiivisia ratkaisuja.
– Pohdimme tuloksia aina myös osana kokonaisuutta. Jos jokin asia nousee esille, mietimme, kuinka merkittävä se on kokonaistyytyväisyyden tai asiakkuuden syventämisen kannalta.
– Asiakkaat ovat entistä vaativampia. Aikaisemmin yritykset omistivat itse tilansa. Kun omistus on siirtynyt pois itseltä ja keskitytään ydinliiketoimintaan, kriittisyyskin tiloja kohtaan on kasvanut. Lisäksi nykyisin toimitilat ovat monipuolisia palvelukokonaisuuksia. Tyytyväisyys on aina sidoksissa odotuksiin. Kun joku taso saavutetaan, rima jälleen nousee.
Lähtijöistä pidetään huolta
Strategiansa mukaan Kapiteeli keskittää kiinteistöomaisuutensa kasvukeskuksiin, etenkin nopeimmin eteneville Helsingin, Tampereen, Turun ja Oulun alueille. Vuoden 2007 loppuun mennessä yhtiö kasvattaa sijoitusomaisuudeksi soveltuvien toimisto- ja liikekiinteistöjen sekä hotellien osuuden kiinteistöomaisuudestaan noin 95–100 prosenttiin.
Kapiteelista on viime vuodet rakennettu kansainvälisesti kiinnostavaa kiinteistösijoitusyhtiötä. Strategian mukaisesti kasvua haetaan toimitila- ja hotellikiinteistömarkkinoilta. Keskeisenä tavoitteena on vahvistaa yhtiön kiinnostavuutta sijoituskohteena.
– Kun etenemme strategiamme mukaan, vaikuttaa se myös henkilöstömäärämme. Meillä on kuitenkin tehty tietoinen päätös, että pidämme jatkuvasti koko henkilöstön osaamisesta hyvää huolta, niin että jokainen pystyy säilyttämään ja parantamaan omaa kilpailukykyään työmarkkinoilla. Kun meillä on ollut selkeä ja vastuullinen politiikka sekä prosessit henkilöstömuutoksia koskien, muutokset ovat sujuneet kivuttomasti.
– Käytämme myös outplacement-palveluja työsuhteen päättyessä. Tämä kaikki on luonut hyvän kierteen. Organisaatiossa on nähty, että ne, jotka ovat lähteneet, ovat sijoittuneet työelämään hyvin aika nopeallakin aikavälillä. Kenellekään ei ole käynyt huonosti. Organisaation kannalta on tärkeää, että muutostilanteessa toimivuus säilyy koko ajan hyvänä.
– Muutokset ja kehitys aiheuttavat aina myös tiettyä epävarmuutta, eikä sitä täysin pystytä poistamaan, koska absoluuttisia ja oikeita tulevaisuutta koskevia vastauksia ei ole. Henkilöstönäkökulmasta muutos ja kehitys voivat olla jonkinlaisia uhkia, mutta enemmän kuitenkin suuri mahdollisuus. Kiinteistöbisneksestä on kehittynyt aito ja oma liiketoiminta-alansa. Sen arvostus on kohonnut ja kansainvälistyminen on tuonut mukanaan uusia kriteerejä ja osaamista, Mäkelä sanoo.