Auttaako palaute johtajaa kehittymään?
Teksti Kalervo Heinonen
Kehittämiseen palautteiden avulla liittyy monia kysymyksiä, jotka kannattaa ratkaista ennen kehittämisohjelmien käynnistämistä.
• Saatavilla on lukuisia koti- ja ulkomaisia arviointimittareita; tärkeä kysymys on kannattaako käyttää valmista ja koeteltua mittaria vaiko kehittää oma, joka fokusoituu määritettyihin arvoihin ja strategisiin menestystekijöihin?
• Arviointimittarit kuvaavat johtamiskäyttäytymistä hyvin konkreettisella tasolla. Kun käytännön johtamista kuitenkin ohjaavat aina erilaiset syvätasoiset ilmiöt, uskomukset, arvot ja identiteettikokemukset, voidaan kysyä auttaako tällainen pintatason arviointi esimiestä kehittymään?
• Miten palautetieto tulee käsitellä, jotta se todella auttaisi esimiestä kehittämään omaa johtamistapaansa. Entä miten palaute kannattaa käsitellä arvioinnin suorittamiseen osallistuneiden henkilöiden kanssa?
Kehittämisohjelmissa käytettävä arviointimittari kuvaa ohjelman laatijoiden johtamisajattelua, tietoista tai tiedostamatonta. Sanotaan, että sitä saat mitä mittaat. Erilaiset tuloskorttisovellutukset ovat viime vuosina opettaneet, että tavoitteiden asettamisen suhteen kannattaa olla tarkka.
Hyvä johtaminen on tulossidonnaista
Hyvää johtamista kuvataan usein erilaisten ominaisuuslistojen avulla. Esimiehen tulee olla mm. oikeudenmukainen ja puolueeton, suunnitelmallinen ja pitkäjänteinen, aktiivinen ja energinen, kuunteleva ja keskusteleva. Näissä ”kauppalistoissa” toiminnan eri tasot, johtamiskäyttäytyminen, taidot ja persoonallisuuden piirteet sekä sosiaalisten suhteiden ominaisuudet, kaikki sinänsä tärkeitä tekijöitä ovat irrallisia toisistaan, organisaation tilanteesta ja tulosodotuksista.
Tehokas johtaminen on ennen kaikkea tulosorientoitunutta. Organisaation keskeisin tavoite on saavuttaa keskeisimmät tavoitteensa tehokkaasti ja taloudellisesti. Taloudellisten ja toiminnallisten tavoitteiden rinnalle on varsinkin viime aikoina noussut erilaisia hyvinvointitavoitteita, jotka tulee synkronoida taloudellisiin, vaikka ovatkin niille tavallaan alisteisia.
Tuloksellisen johtamisen panos-tuotosmalli
Psyconin 360° johtajuusarviointimittariin on valittu tekijöitä johtajuustutkimuksen eri traditioista. Johtajuustutkimus on kehittänyt sadan vuoden ajan useita paradigmoja, mutta uudet näkökulmat eivät ole yleensä hävittäneet vanhojen selitysvoimaa, vaan ne ovat usein jääneet elämään uusien rinnalla. Näin esimerkiksi piirre- tai ”suurmiesteoria”, jonka mukaan tärkeitä johtajuustekijöitä ovat monet persoonallisuuden piirteet ja henkilökohtaiset ominaisuudet elää yhä vahvasti niin ”kadun miehen” kuin asiantuntijoidenkin mielessä. Näin siitä huolimatta, että uskommekin, että ihminen oppii, kasvaa ja kehittyy myös johtajuuden alueella.
Arviointimittarin sisältö on esitetty kuvassa. Siinä on kolmenlaisia tekijöitä, organisaation tilannetekijöitä, varsinaisia johtajuustekijöitä ja tulostekijöitä. Tilannetekijät tarkastelevat organisaation tilannetta kolmesta eri näkökulmasta, sisäisen toiminnan laadun ja selkeyden, yhteistyön sujuvuuden ja esimiehen oman position näkökulmista. Näiden perusideana on arvioida kuinka helppo tai vaikea esimiehen johtamistilanne on. Jos toimintatavat ovat selkeä, ihmiset ovat motivoituneita ja pelaavat hyvin yhteen ja esimies arvioidaan kompetentiksi ja hänellä on riittävä asemavalta on johtamistilanne suhteellisen helppo ja esimies voi tällöin keskittyä yksikön tulostavoitteiden edistämiseen. Jos johtamistilanne on vastaavasti vaikea, kannattaa sen kehittämiseen panostaa erityisesti luomalla pelisääntöjä, yhteisiä käytäntöjä, yhteishenkeä ja myös omaa osaamistaan.
Toiminnan tuloksellisuutta arvioidaan mittarissa kolmesta näkökulmasta. Toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden ohella tarkastellaan tulosmuuttujina yksikön yhteishengen laatua ja ihmisten tyytyväisyyttä työhön, sen tarjoamiin haasteisiin, omiin vaikuttamismahdollisuuksiinsa ja kuinka he viihtyvät työssään.
Varsinaiset johtajuustekijät on mallissa ryhmitetty kolmeen ryhmään, henkilökohtaisiin johtamistaitoihin, johtamisprosessiin (suunnittelusta ja tavoitteiden asettamisesta seurantaan, arviointiin ja palautteeseen) ja ns. organisaation energisointiin. Energisointi edustaa mittarissa lähinnä ns. transformatiivista johtamista.
Manageriaalinen johtajuus tuloksen tekemisen ytimessä
360°-mittarin keskeisimpiä tuloksia vuosilta 2004-5 arvioitiin aineiston avulla, jossa oli noin 1800 esimiesarviota. Arvioinnit olivat tehty kehittämisprosessien yhteydessä palvelu- ja asiantuntijaorganisaatioissa.
Merkittävimmin toiminnan tuloksellisuuteen yhdistyy mallissa keskeisinä menestystekijöinä johtamisprosessin osatekijät, selkeä organisointi, toiminnan suunnitelmallisuus ja ongelmanratkaisu, kaikki manageriaalista johtajuutta edustavia. Näiden ohella esimiehen tilannehallinta ja –joustavuus sekä persoonalliset ominaisuudet, kuten vahva näkemys ja kyky kohdata toiminnan esteet ja löytää toimivat ratkaisut näyttävät olevan selkeimmin tuloksellisen johtajuuden selittäjiä.
Mallissa hyvinvointitavoitteita edustavat yhteishenki- ja tyytyväisyys työhön ja työn haasteisiin näyttävät olevan vahvasti yhteydessä samoihin manageriaalisiin tekijöihin, kuin tuloksellisuuskin. Se onkin siinä mielessä luonnollista, että juuri niiden avulla luodaan organisaatioon selkeyttä ja ennakoitavuutta, jotka sinänsä ovat korkealla ihmisten preferensseissä.
Hyvinvointia johtamisen laadusta
Hyvinvointitavoitteiden takana näyttävät kuitenkin olevan manageriaalisia muuttujia vahvemmin esimiestyön henkiseen laatuun ja organisaation energisointiin liittyvät tekijät. Näitä ovat toisaalta esimiesten tunnetietoisuus, rakentava suhtautuminen ongelmiin ja vastoinkäymisiin, palautteen vastaanottaminen ja kyky itsehallintaan. Toisaalta esimiehen johtamiskäyttäytymiseen liittyvät yhteisen tahtotilan luominen, alaisten innostaminen ja itsellisyyteen kannustaminen sekä ennakkoluuloton suhtautuminen muiden mielipiteisiin ja ehdotuksiin. Vahvimmaksi ”hyvinvointitekijäksi” näyttää nousevan ns. valmentava johtaminen, joka on mallissa auttamista ja tukemista, kannustamista ja keskustelua, sekä oppimista edistäviä tehtäviä ja uusia vastuita.
Mallin perusteella tehdyt havainnot näyttävät kulkevan samaan suuntaan kuin G. B. Graenin (198xx) tutkimustulokset, joiden mukaan esimiehen ja alaisen keskinäisen yhteyden ja vuorovaikutuksen määrä ennustaa sekä alaisen tyytyväisyyttä että menestymistä myöhemmällä työuralla.
Yhteistyöhön sitoutuminen vahvasti tuloksellisuuden takana
Tilannetekijät edustavat mallissa organisaation tilaa tavallaan ”alkuhetkellä”. Niistä merkittävimmin toiminnan onnistumisen takana näyttävät olevan toiminnan laatu ja yksikön henkilöiden sitoutuminen yhteistyöhön. Tilannetekijöistä vahvimmin tuloksellista toimintaa ennakoivat yhteishenkeen liittyvät tekijät. Siinä näyttää muuttujana oleva jotain ”talvisodan hengen” kaltaista. Hyvään yhteishenkeen sitoutumiseen kuuluvat havainnot muista, toiset nähdään voittopuolisesti luotettavina ja oman roolinsa ja vastuunsa kantavina. Ihmiset pelaavat hyvin yhteen ja töiden sujuminen on osin yhteisvastuullista. Esimiehen rooli on yksikössä myös keskeinen ja keskinäiset suhteet ovat hyvät. Yhteisvastuullisuus on ehkä osin samankaltaista kuin Henry Mintzbergin kuvaama keskinäisen sopeutumisen ohjausmekanismi.
Vahvimmin yhteistyötä rakentavia tekijöitä mallissa näyttävät olevan esimiehen toimintaan ja toimintatapaan liittyvät tekijät, henkilökohtaisista tekijöistä painottuvat tunnetietoisuus ja tilannehallinta, manageriaalisista tekijöistä toiminnan suunnittelun ja organisoinnin käytännöt ja vuorovaikutustekijöistä ihmisten kannustaminen ja rohkaiseminen.
Fasilitoinnista tehoa oppimiseen ja kehittymiseen
Kokemukset mallin käyttämisestä ovat positiivisia. On tärkeätä, että esimiehet voivat käsitteellisesti ymmärtää hyvän johtajuuden takana olevia tekijöitä ja niiden välisiä suhteita. Esimiehenä kasvamiseen ja kehittymiseen se ei kuitenkaan juuri auta. Myös 360° arvioinnit sellaisenaan ilman perusteellista tulosten fasilitointia saattaa olla joskus jopa haitallista. Tulokset on helppoa tulkita väärin kriittisten ja odottamattomien arvioiden osalta. Tämä taas saattaa tuoda tunnekuormaa esimiehelle ja lukkiuttaa johtamissuhteita.
Hyvä fasilitointi pyrkii avaamaan palautetta johtamistilanteen, yksikön kokonaistavoitteiden ja siitä tehtyjen erilaisten tulkintojen osalta. Esimiehen ja alaisten käsitys toimintaympäristön ja myös ylempien esimiesten odotuksista ja vaatimuksista poikkeavat usein toistaan. Avoin tilanteen käsittely loisi luottamusta mutta näyttää joskus olevan mahdotonta tehtäväksi. Yleisimmin esteenä tuntuu olevan esimiehen oma identiteetti ja minäkuva, ”mun toimintatapoihini tuollainen ei oikein istu”. Fasilittattorin rooliin kuuluu tällaisten ajatustottumusten ja –virheiden avaaminen, uskomuskuvan muuttaminen ja toimintavaihtoehtojen lisääminen. Fasilitointitilanteissa se edellyttää yleensä uskomusrakenteiden käsittelyä henkilöhistorian valossa. Uskomuksethan ovat tekijöitä, jotka ovat syntyneet usein hyvin varhaisessa vaiheessa ja toisenlaisissa olosuhteissa. Yleistämisen kautta ne vaikuttavat moniin alkuperäisestä poikkeaviin tilanteisiin ja rajoittavat uudenlaisten toimintatapojen ja vaihtoehtojen kehittämistä.