YIT:n tulosjohtamisessa esimiestyö on keskeisessä osassa
Teksti Matilda Katajamäki Kuvat AJ Savolainen
YIT-konsernissa työskentelee noin 3 000 esimiestä, joiden harteilla on paljon: he ovat porukkansa motivoijia, sitouttajia ja kehittäjiä. Oikeanlaisella tuella ja valmennuksella on merkitys koko liiketoiminnan tulokselle. Valmennuksessa mennään tarvittaessa tueksi jopa omaan työympäristöön, ”tasaselle” alaisten kanssa.
VIIME VUOSINA voimakkaasti kasvaneen YIT:n palveluksessa työskentelee lähes 22 000 ihmistä eri puolilla maailmaa. Osaava henkilöstö on yhtiön tärkein voimavara. Jokaisen panos on tärkeä, mutta esimiehen vielä tärkeämpi, koska hän on oman porukkansa kehittäjä, innostaja ja sitouttaja.
– Esimiestyö ei ole meillä vain sitä, että hallitsee numerot ja osaa käyttää Powerpointia, vaan se on nimenomaan ihmisten johtamista, sanoo konsernin hallintojohtaja Antero Saarilahti pääkonttorissa Helsingin Käpylässä.
Toisin kuin monissa alan yrityksissä, jotka käyttävät paljon aliurakoitsijoita, YIT:ssä halutaan tehdä mahdollisimman paljon oman henkilöstön voimin. Pitkiä työsuhteita suositaan – Saarilahden sanoin ”YIT-läinen ei ole mikään kertakäyttötuote”.
– Pitkäjänteisyys on meille tunnusomainen asia, vaikka olemme pörssiyhtiö ja raportoimme tuloksen kolmen kuukauden välein, Saarilahti sanoo.
Tulosjohtaminen ei YIT:llä tarkoita vain taloudellisia tavoitteita, vaan myös jatkuvaa toiminnan ja henkilöstön kehittämistä. Esimiehen on osattava konkretisoida yhtiön tavoitteet yksikkötasolla ja innostaa porukkansa toteuttamaan niitä. Siinä sivussa hänen pitäisi kehittää myös itseään ja kasvattaa sekä johtamisettä substanssiosaamistaan. Tämä kaikki on Saarilahden sanoin ”haastavaa kuin mikä”.
Tulos- ja kehityskeskusteluja käydään YIT:llä lähes kaikkien työntekijöiden kanssa, ja suuntaus on se, että ennen pitkää ne kattavat jokaisen työntekijän. Näissä keskusteluissa konkretisoidaan henkilökohtaiset tavoitteet, ja esimiehen osaaminen keskustelujen korkeatasoisessa käymisessä on siksi tärkeässä roolissa tuloksenteolle.
– Tulosjohtaminen ei ole tekniikka- vaan taitolaji. Henki on tärkeämpi kuin muoto, Saarilahti sanoo.
Selkokieli kunniassa
Esimiesvalmennuksen kirjo vaihtelee luennoista henkilökohtaiseen valmennukseen ja käytännön harjoituksiin tiukkoja tilanteita varten. Esimerkki simulaatiosta voi olla vaikkapa kehityskeskustelu hankalan alaisen kanssa.
– Siinä ei voi lyödä nyrkkiä pöytään kuten entisajan johtaja, vaan yhteisymmärrystä lähdetään hakemaan kehittämällä, henkilöstön koulutuspäällikkö Marko Makkonen sanoo.
Vaikeita tilanteita esimiehelle ovat tietenkin myös irtisanomiset, joita niitäkin välillä joudutaan tekemään. Haastavaa on myös se, kun liiketoiminta kasvaa ja esimiehen tulisi kasvaa mukana. Esimies ei voi enää tehdä kaikkea itse, vaan pitää löysätä otetta ja luottaa omaan porukkaan. Ylipäänsäkin kilpailu on alalla niin kovaa, että jo ajan tasalla pysyminen on haaste.
Valmentajat tulevat tarvittaessa esimiehen tueksi käymään läpi asioita myös omassa työympäristössä. Tärkeä piirre esimiestyössä on selkokielisyys. Siksi konsulttikieltä vältetään ja arjen kieli on kunniassa. Konsernijohtaja Reino Hanhisen sanoin esimiehen on mentävä ”tasaselle” ihmisten kanssa – eli puhuttava yhteistä kieltä.
Yrityskulttuurin vahvistaminen tärkeää
Esimiesvalmennuksen eräs tärkeä tavoite on yrityskulttuurin vaaliminen ja vahvistaminen. – Sen vahvistuminen ei ole itsestäänselvyys, kun porukka on paisunut kuin pullataikina, Antero Saarilahti huomauttaa. Yritysostot ovat tuoneet suuria kasvurysäyksiä: vuonna 2003 YIT osti ABB Buildings Systemsin ja henkilökunta kasvoi 10 000:lla.
Saarilahden ja henkilöstöjohtaja Leena Lomakan mukaan YIT:n henkilöstöjohto haluaa olla itse syvällä mukana valmennusten suunnittelussa ja toteutuksessa.
– Kaikki koulutukset ja valmennukset lähtevät omasta kulttuuristamme ja arvoistamme. Olemme saaneet henkilöstöltä kiitosta siitä, etteivät valmennukset ole irrallisia kertakäyttötuotteita, joissa mantrat vaihtuvat puolen vuoden välein, Lomakka sanoo.
– Meille on tärkeää, että samat viestit toistuvat sekä omien että ulkopuolisten yhteistyökumppanien suusta.
Saarilahden mukaan koulutusta järjestävän yhteistyökumppanin on ymmärrettävä, että jokin filosofia, joka on toiminut hyvin toisella asiakkaalla, ei välttämättä toimi YIT:llä.
– Täällä porukka äänestää herkästi jaloillaan, jos heidän eteensä tuodaan jotain toimimatonta muualta. Se on voimakkaan kulttuurin sivujuonne, josta jokainen voi miettiä, onko se hyvä vai huono piirre, Saarilahti ja Lomakka nauravat.
Pitkäjänteinen kumppanuus
Konsernitasolla YIT-läisten osaamisen kehittämistä koordinoi Marko Makkosen johtama Osaamiskeskus. Se ei ole kurssikeskus, vaan aivoriihi, jossa pohditaan, mitkä asiat ovat tärkeitä hallita YIT-läisille maailmanlaajuisesti ja mitä osaamista on syytä jalostaa. Siellä myös päätetään tulevista valmennusohjelmista.
– Kun esimies auttaa alaistaan onnistumaan työssään, niin Osaamiskeskuksen tehtävä on auttaa esimiestä onnistumaan, Makkonen summaa.
Psycon on konsultoinut YIT:n liikkeenjohdon valmennusta vuosia, ja intensiivisempi yhteistyö esimiesvalmennuksissa on kestänyt vuoden. Saarilahden mukaan aikaisempi yhteistyö rakensi tarvittavaa luottamusta tiiviiseen kumppanuuteen.
– Kun aletaan syvempään kumppanuuteen, meidän on oltava varmoja valinnastamme. Psycon on ollut kiinnostunut siitä, mikä meidän ajatuksemme valmennuksista on. Koska olemme pitkäjänteisiä myös olemme nyt loistavassa alussa, Saarilahti ja Makkonen toteavat.
Kurssit räätälöidään alusta asti YIT:n tarpeisiin, ja räätälöinti jatkuu vielä niiden ollessa käynnissäkin. Palautteita kerätään paljon ja kommentit pyritään ottamaan huomioon reaaliajassa – jopa seuraavan päivän tilaisuutta on joskus rukattu ”lennossa” osallistujien toiveesta.
Etulinjassa esimerkkinä
YIT:läiseen johtamiskulttuuriin kuuluu se, että esimiesten on mentävä etulinjaan. Heidän pitää näkyä kentällä ja tuntea syvästi porukkansa asiat.
– Korostamme myös esimerkkinä toimimista alaisille: esimiehen on toimittava itse arvojen mukaisesti. Uskottavuus syntyy vain tekojen kautta, Lomakka ja Saarilahti sanovat.
Leena Lomakka muistuttaa, että alaisten työhyvinvointi on nimenomaan esimiehen hanskassa. Marko Makkonen lisää vielä, että esimiehen on hallittava alaistensa työsuhteen elinkaari rekrytoimisesta eläkkeelle jäämiseen.
– Esimiestyötä ei voi delegoida, eikä siitä voi valita vain kivoja asioita. Se on jakamaton kokonaisuus ylä- ja alamäessä, Saarilahti tiivistää.
