Esimiehet ja liiketoimintajohto mukaan kehittämään Outokumpu Technologyn henkilöstöjohtamista
Jokilaakso on työskennellyt Outokumpu Technologyssa kuusi vuotta, joista henkilöstöjohtajana viimeiset 2,5 vuotta.
- Oma taustani on vahvasti teknologiassa; työskentelin tätä ennen tutkimuksessa sekä prosessisuunnittelun esimiehenä. Henkilöstöjohdon kokemusta olin saanut ainoastaan linjajohtajana. Tästä syystä hankin ulkopuoliseksi sparraajaksi Psyconin Tapani Haaviston, Jokilaakso kertoo.
Henkilöstöjohtamisen kehittäminen oli Jokilaakson tuntuman mukaan jäänyt taka-alalle Outokumpu Technologyn aloitettua kolme vuotta sitten voimakkaan muutosprosessin, jossa kulttuuri, arvot ja toimintatapa muokataan strategian mukaisiksi.
- Tuntui, että tässä vaiheessa on tehtävä välitsekkaus, mikä tilanne on nyt ja mihin suunnataan jatkossa. Esimiehet ja johto olivat myös ilmaisseet tällaista tarvetta.
HR-palautteen tuloksista ilmeni monta keskeistä kehittämisaluetta.
- Olen itse profiloitunut voimakkaasti muutosjohtajaksi, ja kävi ilmi, että perus-HR-asioihin tarvittiin lisää panostusta. Rooleja ja vastuualueita sekä työsuhteen elinkaareen ja päivittäiseen henkilöstöjohtamiseen liittyviä asioita piti selventää. Muutoksen vetäminen oli henkilöitynyt liikaa minuun, ja nyt pyrimme jakamaan vastuuta laajemmin.
- Johdon ja esimiesten tuki ja yhteys henkilöstöjohtoon oli lisäksi puutteellinen. Meiltä puuttui monia käytäntöjä, työkaluja ja prosessien kuvauksia, Jokilaakso muistelee.
Paljon eväitä jatkoon
HR-palautteen pohjalta on Outokumpu Technologyssa aloitettu lukuisia jatkotoimenpiteitä. Tuloksista kerrottiin ensin esimiehille ja johdolle. Niistä haettiin taustatietoa jo ennalta suunniteltuihin HR-vastaavien keskinäisiin kehitysdialogeihin, joissa on täsmennetty henkilöiden roolit, vastuualueet ja tavoitteet. Linjaesimiesten kanssa aloitettiin HR-prosessien kuvaukset ja prosesseissa tarvittavien työkalujen muokkaus.
Jokilaakso käynnisti Haaviston idean mukaisesti myös kerran kuussa pidettävät esimiesfoorumit, jossa keskustellaan aamukahvin äärellä jostakin ajankohtaisesta henkilöstöasiasta, esimerkiksi lainmuutoksista.
- Tällaista mahdollisuutta jakaa esimiestyön arkea vertaiskeskustelussa ei ole aikaisemmin ollut, ja foorumit ovatkin saaneet kiitosta.
Eräs merkittävä haaste Outokumpu Technologyssa on sisäisen liikkuvuuden edistäminen kansainvälisten yksiköiden välillä. Nyt selvitetään, millaista sisäistä liikkuvuutta haetaan ja kuinka paljon sitä pitäisi tapahtua.
- Meillä on jo nyt kymmeniä ihmisiä vuosittain komennuksella eri puolilla maailmaa, ja lisäksi monia pidempiaikaisia expatriaatteja. Tavoitteena on tehdä sisäisestä liikkuvuudesta osaamisen kehittämiseen, liiketoiminta-alueen sisäiseen integroimiseen ja projektien resurssoimiseen systemaattisesti tähtäävää toimintaa.
Outokumpu Technologyssa oli jo ennen HR-tutkimusta käynnistetty laaja omin voimin räätälöity esimieskoulutusohjelma. Ohjelma sai Jokilaakson mukaan lisää eväitä tutkimuksesta, joka antoi suuntaa siihen, mihin koulutusta kannattaa painottaa.
Viimeisenä, muttei vähäisimpänä, käynnistettiin henkilöstöjohdon ja bisnesjohdon väliset keskustelut. Tilannetta käydään läpi säännöllisesti jomman kumman aloitteesta.
- Keskustelut ovat täyttäneet tehtävänsä: olen saanut näkemyksen asioiden uudelleenpriorisointiin.
Aika on suurin haaste
Ari Jokilaakson mukaan henkilökohtaisen palautteen saaminen on tuntunut hyvältä. Hän kuvaa itseään kehittäjäpersoonaksi, joka etsii jatkuvasti niin itsestään kuin organisaatiostakin asioita, joita voisi parantaa.
- Mietin jatkuvasti, mitä voitaisiin tehdä, jotta ihmisten olisi helpompi tehdä töitä, ja sitä kautta saataisiin hyvinvointi lisääntymään ja tulos paranemaan.
Henkilökohtaisen palautteen vastaanottaminen edellyttää Jokilaakson mukaan itsetuntoa ja itseluottamusta, mutta ennen kaikkea itsetuntemusta ja halua kehittyä.
- Pyysin jo linjaesimiehenä kaksi kertaa vuodessa kouluarvosanan ja arvion tekemisistäni. Kun tuntee itsensä, voi olla luottavaisin mielin siitä, mitä on tulossa. Saamani palautteen perusteella linjajohdon ja johdon käsitys asioista ja kokonaisarvosana toiminnastani oli pitkälti sama, kuin omani. Tämä on hyvä lähtökohta lähteä viemään asioita eteenpäin yhdessä esimiesten kanssa.
Visio on nyt varsin selkeä. Suurin haaste onkin Jokilaakson mukaan nyt saada aika ja resurssit riittämään kaikkeen siihen, mitä pitäisi laittaa kuntoon ja kehittää.
Kohti strategista roolia
Jokilaakso on lähtenyt henkilöstöjohtamisen kehittämisprosessin myötä rakentamaan omaa rooliaan johdon strategisena sparraajana ja yhteistyökumppanina.
- Olen oppinut, että se rooli täytyy itse aktiivisesti ottaa. Kukaan ei tule sitä tarjoamaan.
Kansainvälisyys tuo omat haasteensa henkilöstöjohtamiseen: miten saada 16 maassa toimivien yksiköiden välille yhteiset säännöt ja näkemys asioiden hoitamisesta.
- Yhteistä näkemystä tarvitaan esimerkiksi tehdasprojekteissa, joihin tulee ihmisiä eri puolilta maailmaa. Esimerkiksi korvauksilla pitäisi olla samat perusteet, jotta kenellekään ei tulisi eriarvoisuuden tunnetta.
Jokilaakso on koulutukseltaan tekniikan tohtori, erikoisalana metallurgia. Taloon tullessaan hänelle ei olisi tullut mieleenkään, että hän jonain päivänä ryhtyisi henkilöstöjohtajaksi. Moni kollegakin on tätä askelta ihmetellyt.
- Omat perusarvoni, joista keskeinen on välittäminen, ohjasivat tähän suuntaan. Olen aina havainnoinut asioita, joita henkilöstön työhyvinvoinnin hyväksi voisi tehdä.
- Henkilöstöjohtajana olo on ollut valtava oppimiskokemus. Ja mitä enemmän oppii, sitä vähemmän huomaa osaavansa, Jokilaakso toteaa.