Muutoksessa on aina kyse oppimisesta
Työorganisaatioiden kehittämisessä ollaan siirtymässä malliratkaisuista kohti jatkuvaa oppimista. Keskeistä muutos- ja kehitysprosessien onnistumisessa on pitkäjänteinen suunnittelu ja tulosten arviointi.
Jokainen organisaatio kohtaa uudet haasteet omalla tavallaan. Yritysten ja julkishallinnon toimintaympäristö ei aikoihin ole muuttunut sellaisella nopeudella kuin nyt. Haasteina ovat mm. suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtyminen ja työvoimapula, organisaation houkuttelevuuden lisääminen, työssä olevien uupumus- ja motivaatiokysymykset, esimiestyötä koskevien odotusten moninaistuminen sekä jatkuvan uusiutumisen vaatimukset.
Muutoshaasteet ovat moninaisia. Niihin on pyritty vastaamaan erilaisilla yritysjärjestelyillä, uudelleenorganisoinneilla, strategian uudelleensuuntaamisella ja erilaisten palautemekanismien pohjalta tehdyillä kehittämisratkaisuilla. Samalla työorganisaatioiden kehittämisessä ollaan siirtymässä malliratkaisujen etsimisestä (metodikeskeinen kehittämismalli) kohti menettelytapoja, joilla voidaan taata edellytykset jatkuvalle oppimiselle ja ennakoivalle sopeutumiselle toimintaympäristön muutoksiin (prosessi- ja oppimiskeskeiset mallit). Kun ympäristö muuttuu nopeasti, yhä keskeisemmäksi menestystekijäksi tulee se, miten tehokkaasti organisaatioissa omaksutut käytännöt tukevat uuden oppimista ja nopeaa uusiutumista.
Jatkuvasta uusiutumisesta huolehtiminen ja muutostilanteissa johtaminen ovat esimiestyön keskeisiä perustehtäviä. Esimiestyön arkea leimaavat usein päätöstilanteiden epäselvyys, tasapainon hakeminen erilaisten intressien ja yhteismitattomien asioiden välillä sekä ajan puute. Tästä seuraa painetta turvautua kehittämisessä nopeisiin ja yksinkertaistaviin resepteihin. Ongelmana kertakäyttöratkaisuissa on kuitenkin, että organisaatio ei ehdi tuottaa uutta tietoa eikä pääse oppimaan omakohtaisesti koetun kehitysprosessin myötä.
Kertakäyttöisyydestä kohti prosessia
Työyhteisön prosessimaisessa kehittämisessä on usein kyse isoilta ja hankalilta näyttävistä asioista. Vaikka organisaatioiden toimintaa ja kehittämistä voidaankin mallintaa, yksilöt eivät näytä automaattisesti toimivan kuvatun mallin mukaan. Käyttäytymistä näyttävät ohjaavan usein täysin epäloogisilta vaikuttavat tekijät sekä henkilökohtaiset intressit, tavoitteet ja pelot. Toisaalta monista onnistuneista kehittämishankkeista on opittu, että asiat eivät sittenkään ole ylitsekäymättömiä, kun niihin paneudutaan kunnolla.
Pitkäjänteisimmillä kehittämiskokonaisuuksilla saadaan varmemmin aikaan mitattavia kehittämistuloksia ja pysyviä muutoksia kuin hajanaisilla, yksittäisiin ratkaisuihin pohjautuvilla keinoilla. Kehittäminen prosessina koostuu tarkoitushakuisista toimintojen sarjasta, joka vaatii aikaa ja joka muuntuu edetessään. Kehittämisprosessille määritellään formaalinen päämäärä, joka kytkeytyy organisaation toiminnan tarkoitukseen ja tavoitteisiin. Prosessin kuluessa oma tietämys lisääntyy. Oppimiskeskeiselle lähestymistavalle on ominaista, että omaa toimintaa arvioidaan kriittisesti erilaisten palautemekanismien avulla ja siitä pyritään oppimaan ja toimimaan toisin. Oppimistuloksia ei voida siirtää organisaatiosta toiseen käymättä oppimisprosessia läpi (Ridderstråle & Nordström, Funky Business 2000, 24 –35).
French & Bell (Organisaation kehittäminen 1979) ja Carol O ’Connor (The Handbook for Organizational Change 1993) määrittelevät työyhteisön kehittämisen pitkän tähtäyksen muutosohjelmaksi, jonka tarkoituksena on parantaa organisaation ongelmanratkaisu- ja muutosprosesseja. Tämä saadaan aikaan säätelemällä organisaation ja erityisesti sen työryhmien kulttuuria. Säätelyssä käytetään apuna muutosagenttia ja sovelletaan käyttäytymistieteellistä teoriaa ja menetelmiä. Organisaatiokulttuurilla viitataan suhteellisen pysyviin toiminta- ja ajattelumalleihin sekä organisaation arvoihin ja uskomuksiin.
Organisaation uudistumisprosessit liittyvät aina oppimiseen. Keskeisellä sijalla on oppiminen omasta toiminnasta. Voidakseen oppia organisaation on kyettävä analysoimaan toimintaprosessejaan, ei pelkästään tuloksia. Tältä osin organisaation kehittäminen kytkeytyy oppivan organisaation konseptiin. Binney & Williams (Leaning into the Future 1996)toteavat, että muutos alkaa aina yksilöistä. Organisaatiot sellaisinaan eivät kykene muuttumaan, vaan muutos edellyttää yksilöiden toimintamallien ja ajattelutapojen muutoksia, uuden oppimista.
Muutosprosessin vaiheet
Kaikkiin muutosprosesseihin liittyvät tavalla tai toisella nykytilanteen hahmottaminen ja analysointi, muutostavoitteiden kuvaus, kehittämisratkaisuista päättäminen, kehittämistyön organisointi ja toteuttaminen, aikaansaannosten mittaus ja arviointi sekä uudenlaisen toimintatavan vakiinnuttaminen.
Nykytilan analysointi
Muutos-ja kehittämisprosessin aloitusvaiheessa on tärkeää selvittää, mistä lähdetään liikkeelle. Analysointivaiheessa tavallisimmin käytettyjä mittareita ovat mm.
- operatiiviset mittarit (palvelukyky, tilaukset, toimitusvarmuus, tuottavuus ja laatu)
- asiakkaiden tyytyväisyyttä ja odotuksia kuvaavat mittarit
- liiketoiminnan tuloksellisuutta kuvaavat mittarit
- henkilöstön työtyytyväisyystrendit (ml. muutosvalmius)
- organisaation kyvykkyys ja henkilöstön osaaminen sekä
- johtamisen ja esimiestyön laatu.
Muutostavoitteiden kuvaus
Muutoksen kuvauksen tehtävänä on selkeyttää organisaation jäsenille, mitä tavoitellaan. Usein tässä vaiheessa edetään liian nopeasti kehittämistoimiin eikä jakseta riittävästi paneutua tavoitteiden tarkentamiseen ja niiden viestintään.
Kehittämistoimien vaikutusten arviointi
Kehitystavoitteiden määrittämisen oleellinen osa on mittareiden määritys. Realistinen päämäärän asettaminen edellyttää suunniteltujen kehittämistoimien vaikutusten huolellista arviointia. Arviointi pohjautuu nykyiseen suorituskykyyn, jonka kautta suunnitelmien mukaisten muutosten vaikutusta voidaan ennakoida. Kehittämistoimien vaikutuksia tulisi tarkastella paitsi kehittämisen kohteena olevan prosessin näkökulmasta, myös asiakkaiden, henkilöstön sekä organisaation muiden toimintojen ja prosessien kannalta.
Ratkaisujen suunnittelu
Kehityshankkeiden suunnittelussa pohditaan, kuinka päämäärän mukaiset muutokset tullaan toteuttamaan. Jos päämäärää ei ole yhteisesti määritetty, aikaa saatetaan hukata epäoleellisten tai jopa väärään suuntaan johtavien kehitysideoiden parissa. Näin tapahtuu varsinkin, jos päämäärää ei ole purettu konkreettisiksi tavoitteiksi.
Parhaimmillaan kehityssuunnitelma toimii osallistumisen välineenä. Ne, jotka ovat suunnitelmaa laatimassa, sitoutuvat yleensä muutokseen paremmin. Hyväksi osoittautunut menetelmä on luoda muiden samankaltaisessa kehitystilanteessa olevien organisaatioiden tai yksiköiden kanssa oppimisfoorumeita, joissa avoimesti jaetaan kokemuksia ja ideoita.
Ratkaisujen toteutus
Käytännöllisten kehittämistoimien toteuttaminen on muutosprosessin ydin, joka päämäärän ja kehittämistavoitteiden tuottamiseen (analysointiin, ideointiin) verrattuna on sitkeää puurtamista vailla ”älyllistä säihkettä”. Varsin usein organisaatioissa tyydytään hyvän strategian tai suunnitelman laadintaan. Siitä on jopa palkittu – onhan saatu aikaan raportoitavaa. Toteuttamiseen, joka on arkista, kurinalaista puurtamista, ei ole aina kiinnitetty tarpeeksi huomiota. Kuitenkin nimenomaan toteuttamista ja aikaansaatuja tuloksia tulisi pitää palkitsemisen kriteereinä.
Tuki ja valmennus tarpeen
Ihmisillä on monenlaisia tarpeita muutostilanteissa, mm. tarve ymmärtää muutoksen perusteita ja saada tukea muutoksen käsittelyyn. Ihmiset haluavat tietää ja ymmärtää muutoksen taustat ja tavoitteet, joten tarvitaan selkeää ja helppotajuista tietoa. Ihmiset kokevat itsensä muutostilanteissa epävarmoiksi ja kyseenalaistavat osaamisensa ja oppimiskykynsä; heidän ammatillinen itsetuntonsa on koetteilla. Tarvitaan kuuntelua, rohkaisua, tukea ja valmennusta kokeilla uutta ja käsitellä uuden tilanteen tuomia ongelmia.
Prosessin tulosten arviointi
Mittaamisella on muutosten vakiinnuttamisessa ja kehityksen jatkuvuudessa tärkeä tehtävä. Jos ei mitata, ei voida todeta, kuinka muutoshankkeissa on onnistuttu ja miten uudenlainen toimintamalli tai ratkaisu toimii verrattuna aiempaan. Yllä olevassa kaaviossa on kuvattu kehityshankkeiden tulosten arvioinnin ulottuvuuksia ja haasteita.
Konsultin rooli kehitystyössä
Konsultin tehtävinä muutosprosessissa on toimia katalysaattorina ja tukijana sekä tuoda työkaluja, menetelmiä ja hyviä käytäntöjä prosessin tueksi. Hänen on pyrittävä luomaan tilaisuuksia, jotka tukevat organisaation ja yksilöiden oppimista.
Tapani Haavisto
Johtaja
Muutos-ja kehitysprosessit