Fortumissa henkilöstöpolitiikka hoidetaan pää kylmänä ja sydän lämpimänä
Teksti: Pertti Suvanto, Kuvat: Sanna Liimatainen
Fortum on ollut jatkuvien muutosten myllerryksessä, niinpä yrityksessä on korostunut jatkuvuus, johdonmukaisuus, rehtiys ja kyky visioida.
Henkilöstöjohtaja Mikael Frisk oli toimitusjohtaja Mikael Liliuksen ensimmäinen rekrytointi Fortumissa. Kun kutsu kävi, Frisk haastatteli työskentely-ympäristönsä selvittääkseen ovatko henkilöstöasiat Liliukselle teatteria vai onko hän oikeasti sitä mieltä, että ne ovat tärkeitä. Hän kysyi asiaa myös toimitusjohtajalta itseltään.
- Tärkeitä todella ovat olleet, Frisk tiivistää nyt kahden ja puolen vuoden kokemuksella.
- Hän on johtajana erittäin vaativa, mutta kun suunta on yhdessä sovittu, sitten painetaan täysillä. Ei poukkoilla tai vilkuilla sivuille. Johdonmukaisuus ja jatkuvuus ei koske vain strategioita, vaan kaikkea - henkilöstöpolitiikkaa, palkitsemista... Minun on ollut helppo tehdä työtä hänen rinnallaan.
Hieman myöhemmin seuraan liittyvä toimitusjohtaja Mikael Lilius sanoo, että riippumatta rahoista ja strategioista, hyvän ja huonon yrityksen välisen eron tekee juuri henkilöstö - Minulle on ollut itsestään selvää, että HR:stä vastaava ihminen istuu myös konsernin johtoryhmässä. Suurin haasteemme on, että pystymme pitämään ja kehittämään olemassa olevia osaajia sekä palkkaamaan uusia.
- Konsernijohto on yhteinen resurssi - autamme ja tuemme toisiamme sekä opimme toisiltamme. Tiedonvaihto on olennaista. Tämä on yksi syy minkä takia HR on osa konsernijohtoa. Sen on olennaista tietää mitä talossa mietitään, mitä aiotaan tehdä ja miten toimia. Tiedot kulkevat aina myös kahteen suuntaan.
Oikeat ihmiset oikeille paikoille
HR:llä on Fortumissa monta roolia, joista Frisk nimeää neljä keskeisintä. Yksi on hallinnollinen - palkkojen tulee juosta ja rekrytoinnin pelata. Toista hän sanoo strategiseksi partneruudeksi - autetaan esimiehiä ja linjajohtoa vetämään bisnestä eteenpäin ja kehittämään sitä. HR:n kolmantena roolina on olla muutosagentti. Muutokset ovat tulleet yrityselämään jäädäkseen, niinpä muutosprosesseissa on pystyttävä tukemaan ja auttamaan. Neljäntenä roolina on olla henkilöstölle Lelian lepotuli ja herkistyä signaaleille niin, että pystyy kehittämään toimintaa ja prosesseja oikealla tavalla.
Nämä neljä palikkaa pitää Friskin mielestä olla tasapainossa. Ihmisasioissa on Fortumissakin viime vuosina palattu perusasioiden äärelle.
- Kun 1990-luvun loppupuolella ismit vain vilisivät, on johtamisopeissakin tultu pari pykälää taaksepäin. Nyt puhutaan enemmän ihmisistä ihmisinä. Esimerkiksi armeijan syväoppiminen on tästä hyvä esimerkki. Se on aivan pätevä myös yritystoiminnassa.
Liliuksen mukaan koko johdon tärkein tehtävä Fortumissa on avainresurssien identifioiminen - sekä varmistua siitä, että oikeat henkilöt ovat oikeissa tehtävissä. Frisk sanookin olevansa hyvin otettu, että esimerkiksi viime vuonna konsernin johtoryhmä käytti yhteensä viisi työpäivää aamusta iltamyöhään puhuakseen yksinomaan yrityksen avainhenkilöistä.
- Uskomme ihan vilpittömästi, että the difference is people. Kierto-kyselyllä se ei hoidu, Lilius korostaa. Olemme pystyneet keskustelemaan suunnasta avoimesti. Tiedämme, minne päin olemme menossa. Jokaisella pitäisi olla amebamainen tapa toimia eli hallita myös muita osa-alueita kuin pelkästään omansa, Frisk sanoo.
- Minulle on arvokasta myös se, että esimies ei väisty takaa. Kun tehdään vaikeita päätöksiä, pitää pystyä luottamaan siihen, että esimies on tukena, kun rapa rupeaa roiskumaan. On aika yksin, jos selkänojaa ei ole.
"Meidän tulee kehittyä kaikessa"
Entä onko jotain HR:n osa-aluetta, jossa Fortumin pitäisi erityisesti kehittyä?
- Meidän tulee kehittyä suurin piirtein kaikessa. Jos kuvittelemme, että osaamme kaiken, meillä on ongelma, Lilius sanoo.
- Suurimpia haasteitamme on luoda sellainen yrityskulttuuri, jossa jokainen pohtisi töihin tullessaan miten tänään siirtäisin tätä laivaa kaksi jalkaa eteenpäin. Ilmapiiri on kehittymään päin. Olemme käyneet läpi aikamoisia mullistuksia ja joutuneet tekemään perinteisiä tehostamistoimia sekä kustannusleikkauksia. Valitettavasti ne koskevat aina ihmisiäkin. Olen kuitenkin yllättynyt myönteisesti siitä, kuinka rakentavasti organisaatio suhtautuu merkittäviin muutoksiin, Lilius sanoo.
Lilius alleviivaa yritysjohtamisessa yhdenmukaisuutta, jatkuvuutta ja johdonmukaisuutta. Eikä mikään onnistu, jos ajatukset eivät ole ymmärrettävissä.
- Me yritysjohtajat helposti briljeeraamme ja käytämme kapulakieltä siinä uskossa, että kun se on vaikeaa, se on fiksua. Jos vastaanottaja ei ymmärrä viestiä, vika on usein lähettäjässä.
- Välttämättä sanomaa ei aina hyväksytä. Merkittävintä kuitenkin on, että viesti on selvä. Näin tiedetään, mitä yritys aikoo tehdä ja minkä takana seistä.
- Jatkuvuus on keskeistä. Syksyllä sinne ja keväällä tänne - siinä ei ulkomaailma eikä kukaan sisälläkään pysy perässä. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö kurssia voisi muuttaa, jos on tehnyt virheitä. Suuntaa pitää voida reivata, mutta toivottavasti säätelyvara jää mahdollisimman pieneksi.
Pää, sydän, mieli ja kädet
Yhteisiä arvoja toteuttava fortumlainen toimii pää kylmänä, sydän lämpimänä, mieli avoimena ja kädet puhtaina, kerrotaan yrityksen nettisivuilla. Kun Lilius tuli taloon, hän toi mukanaan uudet arvot. IVOlla oli omat arvonsa, Nesteellä omansa - Fortumille tarvittiin omat periaatteet, joiden mukaan toimitaan.
- En usko, että isot arvokampanjat, rakettijuhlat ja suuri ryminä tuovat tulosta. Niillä ostetaan vain sielunrauhaa. Arvot elävät ja vahvistuvat ihmisten tavassa toimia. Ei niin, että seinätaulussa lukee - tänään me kaikki kättelemme. Paras tapaa pitää arvot hengissä on, että johto elää niiden mukaisesti.
Lilius sanoo, että kehityskeskustelujen tavoiteasetannat aloitetaan aina käymällä läpi Fortumin arvot.
- Tähän hienoon kerhoon jaetaan jäsenkortti, jos arvomme hyväksyy ja niitä noudattaa. Arvojen noudattamisesta ei palkita, mutta niiden laiminlyönnistä rangaistaan. Se on neulansilmä, jonka läpi on päästävä.
Friskin mukaan juuri kehityskeskustelun käynnistäminen arvokeskustelulla virittää hengen oikeaan suuntaan.
- Avoimuus ja spontaani tunne jäävät vallitseviksi, hän sanoo.
Millainen on hyvä johtaja?
Entä millainen on hyvä johtaja Fortumissa?
- Hyvän johtajan pitää pystyä muotoilemaan visio sekä kommunikoimaan se selkeällä ja inspiroivalla tavalla. Olemme ihmisiä, jotka myyvät ideoita. Niinpä meidän tulee olla uskottavia, johdonmukaisia, rehtejä ja reiluja, Lilius sanoo.
Hän kertoo selvityksestä, jossa erinomaisille johtajille etsittiin yhteisiä tekijöitä. Ainoaksi paljastui, että heillä oli vähemmän avioeroja kuin muilla.
- Johtuuko se siitä, että he ovat vähemmän kotona, vai siitä, että ovat parempia hoitamaan kriisejä, Lilius naureskelee.
Lilius on tullut kuuluisaksi siitä, että hän edellyttää suunnitelmien tulevan toteutetuksi - execution is everything - on hänen viljelemä englantilainen sanonta, joita muitakin pilkistää hänen suomenkielensä seasta.
- Arvostan omissa alaisissani suoraselkäisyyttä ja kommunikatiivisuutta sekä erityisesti sitä, että he saavat asiat tapahtumaan. Better to be roughly right than exactly wrong. Jos etsimme sataprosenttista ratkaisua, istumme saman pöydän ääressä vielä kolmen vuoden jälkeen.
- Ei ole olemassa yhtä hyvää johtamistapaa. Kun joskus lopetan, seuraajani ei rakenna samanlaista tiimiä kuin minä. Minulle sopivat tietynlaiset ihmiset, seuraajalleni he eivät ehkä sovi ollenkaan.
Frisk sanoo, että lehdistä voimme lukea paljon niistä, jotka eivät ole johonkin tiimiin sopineet.
- Tämä ei tee heistä huonoja ja kyvyttömiä johtajia. Suomessa on tässä paljon opittavaa. Sopivuus on tilannesidonnaista, toimintaympäristö vaikuttaa paljon.
Saako henkilöstöjohtaja olla Fortumissa eri mieltä kuin toimitusjohtaja?
- Luulen hänen edellytävän tätä. Välillä pitää oikein keksimällä keksiä, miksi olisin poikkiteloin, Frisk veistää.
Henkilöstölle uusi ympäristö
Energiayhtiö Fortum on hajautumassa kahtia. Öljytoimiala viedään erillisenä yhtiönä pörssiin vuoden kuluessa. Samalla Porvoon jalostamoon tehdään mittavat investoinnit. Vanhaan Fortumiin jää sähkö- ja kaasutuotanto ja toimitusjohtajana jatkaa edelleen Lilius. Uuteen pörssiyhtiöön siirtyy noin 4300 työntekijää.
Fortumissa laskeskellaan, että kahtia laitetut toimialat voivat entistä tehokkaammin keskittyä pohjoismaisiin sähkö- ja lämpömarkkinoihin. Ne ovat nopean muutoksen pyörteissä.
Fortum on viime vuosina kehittänyt voimakkaasti liiketoimintojaan ja parantanut niiden kannattavuutta. Tehdyillä ratkaisuilla yritys pystyy entistä tehokkaammin jatkamaan kehittymistään johtavana pohjoismaisena sähkö- ja lämpöyhtiönä.
- Meistä on kovaa vauhtia tulossa pohjoismainen Itämeri-alueen johtava energia-alan yritys, jonka on totuttava yhä enemmän avoimeen kilpailtuun ympäristöön, koska sähkömarkkinat ovat avautumassa, Lilius sanoo.
- Henkilöstölle se merkitsee sitä, että koko kilpailuelementti on aivan erilainen kuin mitä se tähän asti on ollut. Pörssiyhtiönä meitä tarkkaillaan jatkuvasti. 50 000 osakkeenomistajaa ovat joka päivä kiinnostuneita kaikesta mitä teemme tai jätämme tekemättä.
Vain verkostossa pysyy vauhdissa mukana
Liliuksen mukaan vauhti kiihtyy jatkuvasti, ja tämä asettaa johtajuudellekin uusia haasteita. Sopeutuminen jatkuviin muutoksiin on arkipäivää.
- Välillisesti ja välittömästi kilpailemme maailmanlaajuisesti. Yhtäkkiä meillä on miljardi ahkeraa kiinalaista, jotka tekevät x-tuntia vuorokaudessa töitä. Temmon kasvaminen on vaativa inhimillinen haaste.
Frisk huomauttaa, että vauhdin kiihtymisen ei tarvitse tarkoittaa pitempiä päiviä.
- Meidän tulee muuttaa tapaamme toimia - tehdä fiksummin ja tehokkaammin, oppia ehkä pois vuosien mittaan iskostuneita turhia rutiineita.
- Kehittää prosesseja, karsia epäloogisuuksia, Lilius jatkaa.
- Turhia rutiineja jää usein, kun organisaatioita muutetaan. On kivuttomampaa rakentaa vanhan päälle kuin purkaa ensin pohja puhtaaksi, Frisk toteaa.
Lilius sanoo, että tulevaisuudessa muodolliset organisaatiolaatikot ja ihmisten kuvat puhelinluetteloissa häviävät. Tilalle tulee entistä selvemmin verkko-organisaatio, joka koostuu projektiryhmistä.
- Kun joku tehtävä pitää suorittaa, etsitään paras tiimi. Kun työ on tehty, palataan taas lähtöruutuihin. Tämä organisaatiomalli on itse asiassa jo läsnä. Toimintavuosi on Fortumissakin täynnä projekteja. Muodollisuuksien ja tehtävänkuvien taakse ei voi enää piiloutua.
- Ruotsissa olin oppinut, että pitäähän tehtävänkuvaus olla. Kun kysyin omaani Huhtamäelle mennessäni, minulle sanottiin, että «tee sitä, mitä sinun pitää tehdä. Jos joku jää alle, hän ymmärtää kyllä, että on tiellä. Mutta kyynärpäitä ei saa käyttää«. Minusta se oli fiksu ohje.
Mikael Frisk muistuttaa kuitenkin, että vaikka organisaatiot muuttuvat, samalla pitäisi muistaa, että muutama kerros alempana muutos tapahtuu jokseenkin hitaasti. Muutokselle pitää antaa aikaa, koska se vaatii paljon ihmiseltä. Jos on 30 vuotta sisäistänyt itselleen saman toimenkuvan, sitä ei yön yli romuteta.
Lilius myöntää tämän. Muutoksessa kommunikoinnin merkitys vain kasvaa.
"Ostamme ulkopuolelta parasta osaamista"
Verkostoituminen on merkinnyt Fortumillekin yhä enemmän ulkopuolisten konsulttien käyttöä muun muassa henkilöstöasioissa. Liliuksen mukaan Fortum pyrkii mahdollisimman keveään organisaatioon. Projektimainen johtaminen on yrityksessä entisestään vahvistunut.
- Emme vierasta konsulttien käyttöä. On kuitenkin tärkeää, että me pyydämme konsultin suorittamaan jonkun tehtävän, eikä niin että konsultit johtaisivat yritystämme. Toimeksiantajalla pitää olla selkeä näkemys siitä, mikä ongelma on ratkaistava. Konsultin tehtävä on myötävaikuttaa siihen, että ratkaisu löytyy.
- Toimeksiantaja kantaa aina myös vastuun, eikä konsultti. Usein näkee konsultteja syytettävän siitä, että asiat ovat menneet pieleen, kun toivat niin huonon ratkaisun. Jos konsultti on epäonnistunut, tämä kertoo enemmän tilaajasta kuin konsultista, Lilius sanoo.
- Pääkonttorin tasolla meillä on hyvin kapeat resurssit, niinpä meidän on ostettava palveluja ulkoa. Minun korvissani konsultti-sana kuulostaa jotenkin negatiiviselta. Me hyödynnämme ulkopuolisia palveluja ja ostamme osaamista. Meidän pitää kuitenkin itse osata määrittää tarpeemme ja hakea tähän paras kumppani, Frisk tiivistää.