Mihin olimmekaan matkalla?
Toimintaympäristön muutosten jatkuva nopeutuminen on haaste, jonka useimmat organisaatiot ovat kohdanneet viime vuosina. Niiden ei voi antaa ohittaa organisaatiota ilman tietoista reagointia, sillä ne vaikuttavat yhä voimakkaammin organisaation kilpailuasetelmiin ja markkinoilla selviämiseen jo lyhyelläkin aikavälillä, mutta varmasti pitemmän ajan kuluessa. Reagointikyvyn parantaminen ja reaktioiden oikeansuuntaisuuden varmistaminen on siten useimmille organisaatioille tuloksellisuuden elinehto.
Nopeiden ratkaisujen tarve yksittäisissä tilanteissa voi johtaa siihen, että päätöksenteko sirpaloituu, kokonaisnäkemys hämärtyy ja epävarmuuden kasvaessa myös työn kuormittavuus lisääntyy kohtuuttomasti. Voi myös käydä niin, että nopeudesta tulee tarkoituksenmukaisuutta ja sopivuutta tärkeämpi tekijä. Jotta nämä kaksi kriteeriä eivät olisi kohtuuttomassa ristiriidassa keskenään, tulee organisaation edistää yksittäisen työntekijän edellytyksiä tehdä kokonaisuuden kannalta perusteltuja ratkaisuja ja ottaa niistä vastuuta.
Miten siis tukea yksittäistä työntekijää omassa tehtävässään siten, että hän kokee sen haastavuuden lisäksi hallittavissa olevaksi, motivoivaksi ja pitää omaa panostaan organisaatiolle tärkeänä ja hyödyllisenä? Tapoja on varmasti monia, mutta Psykon äskettäin julkaisema Balanced Scorecardin käyttöön ottaneiden organisaatioiden haastatteluraportti muistutti jälleen kerran yhdestä hyvin keskeisestä tekijästä: kirkas ja selkeä strategia ja sen tehokas viestiminen henkilöstölle on perusvaatimus, jos halutaan mobilisoida koko organisaatio, ohjata sen ponnistukset samaan suuntaan ja jakaa tehtävät tehokkaasti.
Muutoskyvyssä keskeinen kysymys on se, miten organisaatio oppii ja pystyy jatkuvaan kehittymiseen päivittäisessä toiminnassaan. Tähän se tarvitsee palautetietoa sekä ennen kaikkea kykyä hyödyntää saamaansa tietoa. Organisaatioiden sisäinen ja ulkoisilta sidosryhmiltä kerätty palautetieto ei kuitenkaan läheskään aina kytkeydy tiiviisti strategisiin painotuksiin. Kerätty tieto on usein hajanaista, ellei palautejärjestelmää ole tietoisesti ja strategialähtöisesti valjastettu tukemaan liiketoimintaa.
Lähes poikkeuksetta kohtaamme myös kysymyksen "miksi taas kysellään kun edellistenkään perusteella ei ole saatu mitään aikaan?" Tämä osoittaa, että tutkimusinvestoinnit tekee kalliiksi se, ettei niiden systemaattinen hyödyntäminen nopeiden ja oikeansuuntaisten reaktioiden tueksi läheskään aina toimi edes tyydyttävästi. Miten siis luoda yrityksen strategisia päämääriä ja oppimista tukeva palautejärjestelmä, jota käytetään tehokkaasti?
Muutosten kyytiin on noustava silloin kun ne ovat kohdalla, sillä muutoin ne ajavat auttamatta ohitsemme. Perässäjuoksijan rooli on aina raskas, mutta varsinkin jos juostaan väärän muutoksen perässä.
Esko Piekkari
Johtava konsultti, Partner
esko.piekkari@psycon.fi