Turku Energiassa siirryttiin tiedottavasta johtoryhmästä strategiseen toimintatapaan
Teksti: Johanna Nikunen, Kuvat: Vesa-Matti Väärä
Turku Energia Oy yhtiöitettiin sähkömarkkinoiden avautuessa vuonna 1995. Muutaman vuoden päästä yrityksen toimitusjohtaja vaihtui. Isoista muutoksista syntyi tarve kehittää yrityksen johtoryhmän toimintafilosofiaa. Alkajaisiksi hankkeessa asetettiin tavoitteita, joita kohti lähdettiin pyrkimään. Ensimmäinen tavoittteista oli johtoryhmän kehittäminen strategiseksi johtoryhmäksi.
- Strategian kautta määrittyvät ne yrityksen keskeiset tavoitteet ja kriittiset menestystekijät, joissa pitää erityisesti onnistua. Johtoryhmän on ymmärrettävä, että hyvä strategia helpottaa ja nopeuttaa päivittäisjohtamista. Strategiaa ei ole kuitenkaan kiveen kirjoitettu, on oltava myös herkkä liiketoimintaympäristön tai kilpailuympäristön muutoksille ja asiakkaiden mietteille. Näin pystytään ennakoimaan ja reagoimaan riittävän nopeasti toimialan muutoksiin. Jos pitävää strategiatyötä ei ole tehty, ei lainalaisuuksia pystytä näkemään eikä tilanteen muuttuessa pystytä nopeasti vaihtamaan suuntaa, toteaa toimitusjohtaja Vaittinen.
- Näkemys on vielä hieman hakusessa. Oleellista on saada koko johtoryhmälle yhteinen visio siitä, millä Turku Energia menestyy tulevaisuudessa. Vielä esiintyy epäilyjä, ollaanko oikealla tiellä, ja onko muutosvauhtimme riittävä tai muutos aivan liian suuri. Kysymyksiä on tällä hetkellä enemmän kuin vastauksia, Vaittinen kertoo.
Strategia on sähköverkkoliiketoiminnan johtajan Matti Östmanin mukaan jo omaksuttu ja arvot yhtenäiset. Käytännön toimenpiteissä on vielä vallalla mielipide-eroja, mutta niitä pitääkin Östmanin mielestä olla.
- Johtoryhmässä on laaja osaaminen ja olemme alan parhaita asiantuntijoita. Kokoukset ovat se foorumi, jossa keskusteluja pitää käydä. Olemme muuttuneet hankkeen kuluessa entistä keskustelevammaksi ryhmäksi, toteaa Östman.
Jos toimitusjohtajalla on strateginen näkemys, mutta muu johtoryhmä on pelkästään tiedottavan johtoryhmän asemassa, syntyy aukko, johon strategian eteenpäinvienti organisaatiossa katkeaa. Strategisten kysymysten pohtimiseen pitää Vaittisen mukaan käyttää suurin osa johtoryhmän kokousten ajasta. Vähämerkityksisempien käytännön asioiden, joita niitäkin toki pitää käsitellä, pitää väistyä tieltä.
Muutoksen johtamisessa on otettava huomioon myös kiinnikkeet vanhaan. Jos organisaatiota muutetaan, mutta vanhoja toiminnallisia rakenteita ja kirjanpidon seurantaa ei, ei mikään muukaan muutu. Muutoksen johtaminen lähtee Vaittisen mukaan arkipäivän asioista: nyt asiat tehdään toisella tavalla. Vanhan toimintakulttuurin hyvistä, vahvoista ja säilyttämisen arvoisista asioista ei kuitenkaan pidä luopua, vaan ne on otettava vahvuutena mukaan. Hyvän tunnistaminen onkin jo vaikeampi tehtävä.
Johtoryhmässä sparrataan
Turku Energian johtoryhmän roolina on olla toimitusjohtajaa avustava elin, ei kollegiaalinen päätöksentekoelin. Johtoryhmä tuo päätöksentekoa varten kasaan yhtiön koko asiantuntemuksen. Näin toimitusjohtaja pystyy tekemään parempia päätöksiä ja niille saadaan rationaalisemmat perusteet.
- Johtoryhmä sparraa toimitusjohtajaa ja liiketoimintajohtajat toisiaan. Parhaimmillaan rooli on keskusteleva ja avoin, eivätkä asiat henkilöidy, pohtii Vaittinen.
Johtoryhmässä pitää käydä välillä kiihkeääkin debattia.
- Vielä porukka johtoryhmässämme on liian herrasmiesmäistä toisiaan kohtaan, eikä asioists sanota suoraan. Kaipaan enemmän avoimmuutta ja toisenlaisten ajatusten hyväksymistä.
Sähkön myynnin johtaja Vesa Mäkilä on ollut mukana Turku Energian johtoryhmässä vuoden verran. Hänen mukaansa johtoryhmän toiminta on jo suhteellisen avointa ja asiat valmisteltu kokouksiin hyvin. Strategian jalkauttamisessa on hänen mukaansa vielä kuitenkin tekemistä.
- Strategia pitää viedä läpi omassa organisaatiossa. Omassa sähkönmyynti-yksikössäni olemme tehneet asian hyväksi paljon työtä. Jalkauttaminen pitää tehdä organisaation omin voimin, jotta jokainen työntekijä ymmärtäisi, mitä strategia tarkoittaa omassa työssä, toteaa Mäkilä.
Kyseenalaistaminen tärkeää
Parhaimmillaan johtoryhmässä pitäisi Vaittisen mukaan hyvin reippaasti tuulettaa ajatuksia ja heittää ilmaan ideoita, mutta myös kuunnella, millaista vastakaikua ne herättävät.
- On myös lupa ruotia toisen sektorille kuuluvia asioita. Yksiköiden rajat olivat yrityksessämme ennen korkeat eikä toisten tekemisiin puututtu. Riittävän sparrauksen aikaansaamiseksi pitää kyseenalaistaa muidenkin asioita, miettii Vaittinen.
Liiketoimintajohtajan roolina on toki puolustaa omaa henkilökuntaa.
- Pitää olla kuitenkin valmis keskustelemaan asioista. Kaipaan rohkeutta olla pelkäämättä konflikteja. Jos asioita pidetään pimennossa, niitä ei saada hoidettua hallitusti, muistuttaa Vaittinen.
Visioista toimintasuunnitelma
Toisena tavoitteena Turku Enenergian hankkeessa oli johtoryhmän roolin selkeyttäminen. Mikä on liiketoimintajohtajien rooli johtoryhmän jäseninä ja oman liiketoiminnan johtamisessa niin, ettei tarpeettomia vastakkainasetteluja synny.
Johtoryhmän kehittämishankkeen kuluessa on käyty läpi myös perusasioita, kuten yhtiön strategian tai vision luomista. Nyt Turku Energian visiosta on johdettu seuraavan vuoden tavoitteet balanced scorecard -muotoon. Strategialle on luotu manageerauskehikko, jossa kerrotaan millaisia elementtejä yrityksen johtamisjärjestelmässä on ja miten ja missä vaiheessa asioita vuoden mittaan tehdään. Informoivaan ja viestivään päivittäisjohtamiseen liittyy myös aikataulutettu seuranta, seurannan analysointi ja poikkeamien arviointi. Mukaan tuodaan aito leadership -elementti.
- Nyt on menty askel lähemmäksi käytännön toimintaa miettimällä, kuinka liiketoimintayksiköiden johtajien pitäisi pukea strategiat oman liiketoimintayksikkönsä keskeisiksi tavoitteiksi.
Risto Vaittinen kertoo, kuinka Turku Enegian muutaman vuoden takaisiin toimintasuunnitelmiin oli kirjattu visiot, strategiat ja keskeiset menestystekijät, mutta ne eivät näkyneet liiketoimintojen toimintasuunnitelmassa. Strategia ja visio eivät olleet riittävästi ohjanneet toimintaa. Nyt johtoryhmä miettii strategiaa ja toimintasuunnitelma on sen toimeenpanoa.
Vaittisen visiona on, että Turku Energiasta tulisi alansa kärkiyhtiö, jossa reagointi tapahtuisi nopeasti.
- Minulle ei ole riittävästi haastetta sellaisessa johtamisessa, jossa mennään valtavirran mukana. Vaikkemme olisikaan alan suurin toimija, haluan meidän olevan kuitenkin johtava yritys, jota muut seuraavat, Vaittinen kertoo.
Johtajan itsetunnon oltava vahva
Hyvä johtaja on Vaittisen mukaan joustava, ja suhtautuu asioihin realistisesti. Johtajan ei pidä kokea uhkana, jos oman alueen asioita kyseenalaistetaan. Hänellä pitää ammatillisen osaamisen lisäksi myös olla niin vahva itsetunto, että tämän kestää. Johtajan tulee myös osata kuunnella alaisiaan, olla avoin ja välitön. Herkkähipiäisyys ei ole johtajalle hyvä ominaisuus. Aikaa myöten arvosteluun kyllä tottuu.
Vaittinen odottaa itsekin saavansa palautetta riittävän usein.
- Vaikka itsellä onkin selkeä visio, mihin mennään, on argumentoitava omat viestit riittävän selkeästi, jotta saa muut mukaan.
Kun johtajat käyvät omissa yksiköissään läpi johtoryhmässä mietittyjä asioita, saadaan koko organisaation valtavirrat saman suuntaisiksi. Vaittisen mielestä ristiriidat niin johtoryhmän sisällä kuin yrityksen hallituksen tai organisaation kanssa johtuvat siitä, että tulevaa ei ole millään tavalla voitu ennakoida.
- Jos organisaatio voi luottaa johtajan sanaan ja se on pidetty tilanteen tasalla, ei konflikteja pääse syntymään, toteaa Vaittinen.
Muutoksen läpiviemisen yhteistyökumppaniksi valikoitui Psyko. Nyt vuoden päästä hankkeen aloituksesta johtoryhmän kehittämishankkeessa ollaan jo pitkällä.
- Yhteistyössä kokeneen Psykon konsultin kanssa olemme päässeet isoilla harppauksilla asioissa eteenpäin. Kokenut konsultti tunnistaa pullonkauloja ja näkee missä tökkii. Pääsisimme ehkä omin voiminkin eteenpäin, mutta prosessi nopeutuu huomattavasti kun mukana on ulkopuolinen sparraaja.
