Nuori ja notkea Radiolinja hyödyntää tiedon eri lajeja
Nopeasti kasvanut, nuori ja notkea Radiolinja uskoo henkilöstöönsä, jota kehitetään muun muassa määrätietoisen mittauksen avulla. Radiolinjan yrityssuunnittelusta vastaava johtaja Jari Torvelainen istuu Keilaniemen upean lasitalon ikkunoiden alla ja pilkkoo tottuneesti yrityksessä risteilevää tietoa ja tietolähteitä Ikujiro Nonakan ja Hirotaka Takeuchin kuuluisan kaksijaon eli tacit- ja explicit-tiedon alle.
Radiolinjassa eksplisiittinen tieto voidaan esittää formaalisin luvuin, matemaattisin lausekkein ja kieliopin määritelmin. Sitä on helppo siirtää, luokitella, koodata, analysoida, vääntää ja mitata. Torvelainen jakaa eksplisiittisen tiedon edelleen sisäiseen ja ulkoiseen. Sisäisen tiedon kovassa päässä ovat esimerkiksi talousmyyntiluvut ja niiden suhteet, verkossa liikkuneet bitit sekä puheminuutit, pehmeässä päässä taas vaikkapa henkilöstön mielipiteet. Vastaavasti Radiolinjaan ulkoa tuleva tieto on usein säännöllistä ja toistuvaa - pääasiassa markkina- ja talouslukuja, joita tuottavat oma väki ja ulkopuoliset konsultit.
Sen sijaan tacit on vaikeampi tai ainakin piilossa oleva tiedon laji, jonka mittaaminen saattaa olla jopa mahdotonta. Tätä hiljaista tietoa välittyy muun muassa saunailloissa. Se on kuitenkin henkilökohtaista tietoa, joka nousee omista kokemuksista ja siihen sekoittuu uskomuksia, arvoja, näkökulmia sekä ajatusmalleja.
- On tärkeää, että saamme tätä tietoa myös asiakasrajapinnasta. Monia asioita saattaa jäädä kuitenkin rakoihin. Kapula ei siirry tai syöttö jää vastaanottamatta, Torvelainen maalailee.
Hiljaista tietoa kulkeutuu johdolle Torvelaisen mukaan pitämällä ovet auki, kuljeskelemalla talossa ja työskentelemällä ihmisten kanssa. Myös eri tilaisuuksissa tacit-tietoa välittyy.
- Käytännössä tämä tarkoittaa, että päivä venyy. Ainoa tapa on kulkea korvat ja silmät auki. Silloin jollain saattaa olla sanottavaa, jota ei päivän mittaan ole saanut sanottua. Meillä, kuten kaikissa organisaatioissa, on myös ihmisiä, jotka ovat kuin ilmanpuntareita ja heitä kannattaa kuunnella.
Hiljaista tietoa - henkilökohtaisesti
- Mentoroinnin ja kummityön tärkein anti on kokemuksesta oppiminen. Kaikkea ei tarvitse hankkia kantapään kautta. Kokemusperäistä hiljaista tietoa voidaan siirtää vain keskustelujen avulla ja vuorovaikutuksen kautta.
- Mentorointi on yksi myönteisimmistä kokemuksistani mitä henkilöstön kehittämistehtävissä koskaan olen kokenut. Palaute on kiittävää. Ihmiset ovat oivaltaneet uraansa, elämäänsä ja työhönsä liittyviä asioita aivan uudella tavalla.
- Mentoroinnin keskeinen voima on henkilökohtaisuus. Ihminen huomioidaan yksilönä eikä massan osana. Mentoroinnille on leimallista ennakkoluulottomuus ja avoin mieli. Yleensä lokeroit työympäristössä itsesi ja vastapuolesi johonkin rooliin. Ilman hierarkkista asemaa sinulla ei ole ikään kuin menetettävää. Mentori on esikuva, josta haluaisit siirtyvän jotain arvokasta itseesi.
Bergmanin mielestä on hienoa, jos näistä käytännöistä kopioituu jotain normaaliin työkanssakäymiseen ja tavoiteasetantaan. Näin voitettaisiin paljon.
- On olemassa paljon muutakin kuin kirjoitettavaa ja järjestelmissä olevaa tietoa mitä jokainen tarvitsee onnistuakseen työssään.
"Mittareista tukea johtamiseen"
Jari Torvelaisen mielestä johdon kannalta ekplisiittisen tiedon keruun ja mittaamisen tarkoitus on yksinkertaisesti auttaa ymmärtämään mitä on tapahtumassa - tekemään tuloksista havaintoja ja johtopäätöksiä. Silloin tällöin johonkin pitää puuttua ja asioita muuttaa. Tämä kaikki auttaa tuloksen tekemisessä.
Vaikka Torvelainen ja Bergman eivät aivan varauksetta suhtaudu puhtaan isminmukaiseeen Balanced Score Card -ajatteluun, Radiolinjassa toimintaa pyritään kuitenkin tarkastelemaan useista näkökulmista ja rakentamaan niille mittarit.
- Yksi näkökulma on ollut arvojen mukainen tarkastelu. Teemme liiketoimintasuunnittelua niin että arvoalueille asetetaan tavoitteita ja määritellään toimenpiteitä. Alueita ovat esimerkiksi asiakas, henkilön kehittyminen, tuloksellisuus ja innovatiivisuus.
Strategisille painopistealueille - kuten asiakasosaaminen, palvelut kuntoon, toimintatapojen jämäkkyys ja kannattavuus - on asetettu prosessimittareita ja tavoitteita. Radiolinjassa on rakennettu myös niin sanottu jämäkkyys-indeksi, jonka vaihtelua seurataan.
- Tasapainotetun tuloskortin ainoa vika on sana tasapainoinen. Väärin käytettynä menetelmä johtaa tavattomaan määrään mittareita, joiden tavoitteista ja keskinäisestä tärkeydestä ihminen ei juuri tiedä mitään, Torvelainen pohtii.
Bergmanin mukaan selkeiden sekä tarkasti valittujen konsernitasoisten, toimintaa kuvaavien ja tulosseurantaa tukevien mittarien avulla pyritään rakentamaan organisaatiolle yhteistä osaamista. Kasvun aikana taloon hankittiin paljon osaajia, nyt osaaminen pyritään valjastamaan yhteisten tavoitteiden mukaisiksi.
"Emme ole vihanneksia"
- Henkilöstön kannalta syy- ja seuraussuhteet ovat tärkeitä. Meillä kerätään ja analysoidaan valtava määrä tietoa. Suurimmalle osalle henkilöstöä se kuitenkin tulee jo toimenpiteiksi ja päätöksiksi pureksittuna, Bergman huomauttaa.
- Analysoidusta tiedosta ovat perustelut pudonneet pois. Ymmärrän hyvin miksi näin tapahtuu, mutta analysoidun tiedon hyödyntämistä viestinnässä, sitouttamisessa ja motivoinnissa voitaisiin kuitenkin enemmän miettiä.
- Merkityksen luomisesta ja merkityksen johtamisesta puhutaan paljon. Merkitys pitää luoda juuri sillä, että päätöksiä perustellaan. Merkitys haetaan keskustelun ja tulkinnan kautta. Voimme HR:nä tätä edistää, mutta oivallus pitää syntyä esimiehen pään sisällä. Joillekin se on luontaista, toisille ei.
- Päätös ja ilmoitus -menetelmä ei toimi asiantuntijaorganisaatiossa. Meillä kaikki tekevät ajattelua vaativaa työtä. Tämä ei ole mikään tuotantokoneisto, jossa pistetään joku pyörä liikkeelle ja se aiheuttaa muiden pyörien liikkeen. Asiantuntijaorganisaatiossa mietitään asian merkitystä itselle - miksi minun kannattaa tai ei kannata jotain tehdä.
- Ihmiset vaativat paljon tietoa, jotta he voivat sitoutua. On puhuttu herkkusienijohtamisesta: pidetään pimennossa, heitetään likavettä päälle ja kun nostaa päätään, kaula katkaistaan. Radiolinjan kaltaisessa organisaatiossa ei kuitenkaan voi viljellä vihanneksia, Bergman sanoo.
- Emme ole varmaan ainoa organisaatio maailmassa, jossa joskus vallitsee se harha, että ihmiset motivoituvat samoista asioista. Mitä lähemmäs itseohjautuvia ihmisiä kohti mennään, sitä enemmän he motivoituvat "haluan muuttaa maailmaa" -tyyppisistä teemoista. Toiset hakevat taas elämänsisältönsä ja motivaationsa vallan muusta. Tämän takia järjestelmän tulisi olla tarpeeksi joustava, jotta se pystyisi ottamaan tämän toisasian huomioon, Torvelainen lisää.
Kokemusta kartuttamassa
Torvelainen ja Bergman ovat molemmat virkaiältään tyypillisiä radiolinjalaisia - Torvelaisella täyttyi kesäkuussa vuosi yrityksen johtoryhmässä ja Bergmanilla on takana kaksi vuotta henkilöstön keulassa. Alle kymmenessä vuodessa yritys on kasvanut tyhjästä yli 1800 henkilöön. Emoyhtiön henkilöstöstä 85 prosenttia on alle 40-vuotiaita, joista puolet miehiä ja puolet naisia. Monille heistä Radiolinja on ollut ensimmäinen tai toinen vakituinen työpaikka.
- Radiolinjassa tavallaan on puuttunut kokemuksen ääni. Ne, joilla on kokemusta, ovat todennäköisesti hyvin kiireisiä. Nuoruudessa ja nopeassa kasvussa jäsentyneet toimintatavat eivät ole olleet tärkeysjärjestyksessä ensimmäisinä. Nyt niitä on lähdetty rakentamaan. Yhteisten toimintatapojen ja ajattelumallien kehittäminen on jopa yksilön oman osaamisen kehittämistä tärkeämpää, kun halutaan rakentaa organisaatiolle yhteistä osaamista, Bergman sanoo.
Toisaalta sekä Torvelainen että Bergman korostavat, että nuoruudessa ja kasvussa on myös silmitöntä voimaa - henkilöstön muutoskyky on korkea ja työskentelystä näkyy ilo ja innokkuus.
- Radiolinjaa voidaan pitää kehityshakuisten ja -kykyisten ihmisten työnantajana, johtajat eivät malta yhdessä olla ihastelematta.