Balanced Scorecard jalkauttaa Nurminen Maritimen strategian
Teksti: Johanna Nikunen, Kuvat: Tuulikki Rautio
Nurminen Maritime Oy:ssä otettiin Balanced Scorecard -tyyppinen mittaristo käyttöön syksyllä 2000. Sen roolina on toimia dialogipaperina, joka auttaa viemään uutta liiketoimintastrategiaa käytäntöön.
-Se on ollut myös väline kommunikoida henkilöstön kanssa. Koko henkilökunta on hyvin perillä tuloskorteista. Meillä on yksi yhteinen tuloskortti koko ryhmälle sekä jokaiselle liiketoiminta-alueelle omansa, kertoo Nurminen Maritimen toimitusjohtaja Jouni Ahrela.
- Tulin vetämään John Nurmisen Shipping -ryhmää syksyllä 2000. Lähtölaukauksena muutokselle oli määritellä koko toimialan strategia ja tavoitteet uudelleen. Rakensimme uuden toimintafilosofian ja mietimme arvot uusiksi. Meillä on kohtuullisen pieni asiantuntijatyyppinen organisaatio. Siksi johtamisjärjestelmän on oltava nopea ja joustava, kertoo toimitusjohtaja Jouni Ahrela.
Balanced scorecard -tyyppinen mittaristo otettiin yrityksessä käyttöön syksyllä 2000. Strategiakartta syntyi työn tuloksena, jossa johtotiimi yhdessä yrityksen omistajan ja hallituksen kanssa pohtivat, millainen yritys haluaa olla. Ryhmä loi tavoite-tahtotilan, joka ulottuu vuoteen 2004. Tarkastelupisteitä pidetään vuosittain. Niissä arvioidaan tavoitteiden onnistumista.
Myös yrityksen laatujohtamisjärjestelmä ISO 9001 on integroitu tuloskorttiin.
- Olimme alan ensimmäinen Suomessa, joka sai 2000-version ISO 9001:stä. Se myönnettiin yrityksellemme viime kesänä.
Tavoitteet selviä kaikille
- Meillä on vahvasti osallistuva johtamiskulttuuri. Panostamme tietoisesti henkilöstön kehittämiseen, rekrytoimme mm. henkilöstöpäällikön keväällä 2001, kertoo Ahrela.
Koska henkilöstöhallinnon prosessit ja henkilöstön osaamisen kehittäminen on yritykselle tärkeää, myös hr-puolen mittarit luotiin tuloskorttiin. Samalla otettiin käyttöön vuotuinen työtyytyväisyystutkimus, jossa halutaan katsoa, miten organisatio voi kokonaisuutena. Jokainen työntekijä arvioi viisi aluetta: oman työtilanteensa, esimiestyön, yksikön toiminnan, koko yhtiön toiminnan ja henkilökohtaisen jaksamisensa. Tutkimuksen ympärille rakentuivat henkilöstöpuolen osaamisen ja kehittymisen tuloskorttimittarit.
- Tästä saimme dialogin henkilöstön kanssa aikaiseksi. Nyt johdolla on yhteinen käsitys koko henkilökunnan kanssa siitä, mitkä ovat yrityksen keskeiset tavoitteet.
Strategiakartta on elänyt jonkun verran alun jälkeen. Ison muutoksen läpivieminen ei tapahdu hetkessä.
- Korteissamme on mittareita, jotka antavat tuntumaa siitä, olemmeko kehittyneet. Vaikeinta on mitata asennetta. Osaamista voidaan määritellä eri työkaluilla, mutta haasteena on, miten mitata oikeanlaista asennetta tai sitoutumista, miettii Ahrela.
- Kun tuloskortti antaa jotakin tuloksia, reaktionopeus ratkaisee. Saamme nyt näkemystä siitä, millä alueella ollaan kehitytty, ja myös reaktionopeus on parantunut. Alallamme ei onneksi ole kovia syöksyjä eikä ympäristömuutoksia, Ahrela toteaa.
- Koko henkilökunta tietää hyvin, mitä tuloskortit tarkoittavat. Niissä ei ole mitään henkimaailman asioita, vaan ne ovat käytännönläheisiä. Vaaranahan on, että tuloskortit leijailevat pelkästään johdon visioissa, eikä henkilökunnalla ole niihin mitään tartuntapintaa. Punaisena lankana on ollut koko ajan, että asia pitää läpiviedä niin, että yksittäinen työtekijäkin löytää itsensä tuloskortista. Syy-seuraussuhteet ovat selkeitä.
- Työskentelyilmapiirin keskeinen syy-seuraus oli, että esimiestyön laatu pantiin kuntoon. Henkilökunta odottikin enemmän palautetta, myös negatiivista. Tämä antoi uskoa tuloskortin voimaan. Kehittämällä esimiestyötä näkyi heti ilmapiiri-indeksin selkeää paranemista.
Asenne ja tahtotila ratkaisevat
Ahrelan mukaan shipping -toimialalla ratkaisevaa on henkilökunnan osaaminen, asenne ja tahtotila.
- Jos haluamme olla parhaita, meillä on oltava parhaat osaajat. Nuorempi sukupolvi odottaa johtamiselta erilaista laatua, heitä pitää osata johtaa hyvin. Tarvitaan myös läpinäkyyvyyttä, yrityksen tavoitteista pitää olla tietoisia jokaisella organisaatiotasolla. Tuloskortin käyttöönoton myötä ihmisten luottamus omaan osaamiseen on kasvanut. Annamme vastuuta ihmisille enemmän, mutta myös vaadimme enemmän. Vastapainoksi annamme itsenäisyyttä, mutta vaadimme, että työt tulevat hoidettua.
Ahrelan mielestä työyhteisö on kehittynyt oikeaan suuntaan. Myös konfliktien hallintakyky on myös parantunut. Asioita osataan ratkaista oikeilla organisaatiotasoilla.
Nurminen Maritimen johdon käytössä on intranet, joka sisältää kaikki johtamisjärjestelmän olennaiset tiedot, tuloskortit, johtoryhmätyöskentelyn pöytäkirjat ja muun päätökseentekoon tarvittavan aineiston. Järjestelmää on kasattu vuoden verran. Nyt kokoukset sujuvat paperittomasti, joten yrityksen nopeus suunnitelu-toteutus-päätöksenteko -akselilla on byrokratian puuttuessa huipussaan. Tämä tehostaa johtoryhmän työskentelyä.
- Johtoryhmällemme on kokouksissa vakioasioita, joilla ohjataan yrityksen liiketoimintaa. Tämä tapahtuu tuloskorttien neljän näkökulman alueella, jotka ovat omistaja, asiakkaat, prosessit ja henkilöstön osaaminen ja kehittyminen. Johtoryhmän kokouksista tähän menee puolet ajasta. Kokouksissa todetaan, missä mennään ja jalkautuuko strategia, Ahrela valottaa.
Tavoitteena johtoryhmän harmonia
Yrityksen johtoryhmä on uusiutunut. Tämä oli laukaisevana voimana, kun Nurminen Maritime otti Psykon partnerikseen kehittämään johtamisjärjestelmäänsä ja johtamistapaansa.
- Teimme Psykon konsultin kanssa johtoryhmätyöskentelyn nykytila-analyysin ja pureuduimme johtoryhmätyöskentelyn tavoitteisiin.
- Tavoitteena on ollut hakea johtoryhmälle tiettyä harmoniaa. Ryhmän syntyessä tiedostimme, että johtotiimin työskentely on ratkaisevaa strategiamme jalkauttamisen kannalta. Johdon piti sitoutua ryhmänä moniin asioihin ja tehostettava työskentelyään. Meidän on luotettava toisiimme, jotta saamme erilaiset osaamiset ulos ryhmästä. Psyko oli erittäin hyvä partneri tässä.